ஸஸ８月中旬，广受海内外关注的“百事风波”仲裁有了初步结果，与此同时，由这一风波触发出的合资企业的管理矛盾问题也正式跃出台面。
映射矛盾
ஸஸ百事公司是全球五大食品和饮料公司之一，１９８１年开始进入中国。百事（中国）投资有限公司是一家在上海注册的中国法人，其出资人为百事公司的全资子公司——百事环球投资有限公司。
ஸஸ四川韵律与百事方面１９９３年确定合作设立四川百事公司，正式投产后年销量约２０００万标箱，相当于百事在韩国市场的销量；年利税总额超过７０００万元人民币，在中国百事系１４家罐装厂中利润水平稳居第二。
ஸஸ然而，双方在合作过程中产生了纷争。去年８月，百事公司和百事（中国）投资有限公司以四川韵律公司和四川百事可乐饮料有限公司严重违反合同、侵犯其合法权益为由，向瑞典仲裁院提起仲裁申请，请求仲裁院裁决终止上述四公司分别签署的《中美合作四川百事可乐饮料有限公司合作经营合同》、《商标许可合同》和《浓缩液供应协议》，解散合作公司——四川百事可乐饮料有限公司。
ஸஸ依照有关法律，瑞典仲裁院决定此案先审理程序问题。一年来，双方律师就程序问题进行了多次书面陈述和答辩。今年８月７日，瑞典仲裁院第７６号仲裁案仲裁庭就程序问题先期做出正式决定：仲裁庭在本次仲裁程序中不管辖百事公司、百事（中国）投资有限公司针对四川韵律公司的任何仲裁请求，由百事（中国）投资有限公司赔偿四川韵律公司因其不当提起仲裁而造成的经济损失。
ஸஸ一周后，四川韵律公司的律师在北京证实，８月１１日，中国国际经济贸易仲裁委员会已正式受理了他们针对百事（中国）投资有限公司就合作合同项下违约索赔的仲裁申请。
ஸஸ这场官司的结果人们正拭目以待，姑且不论这场官司的谁是谁非，实际上，在中国的合资企业中，虽然像上述四川百事这样中外双方股东彻底撕破脸皮的并不多见。但据一位合资公司高级人事经理吴先生对《财经时报》所言，在中国的合资企业里，合作进行顺利的不足３０％，有７０％的合资企业“婚姻”不和谐，除了利益纷争之外，双方投资者与管理层之间的矛盾与冲突也是一个重要方面。

矛盾内因
ஸஸ中国商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任王志乐在接受《财经时报》记者采访时认为，合资企业这种形式在国外很少见，尤其像中国这样存在众多合资企业的国家更是少有。
ஸஸ当初，外国投资者之所以选择与中方合资、合作办企业，一方面是因为他们刚进入中国不了解市场；另一方面是因为当时中国很多行业限制外资进入。因此他们需要中方企业的帮助，合资企业就是在这样的条件下批量诞生的。
ஸஸ现在，中国已经加入ＷＴＯ，很多行业已逐步放宽或取消限制，而外国投资者经过近２０年在中国的摸索，对中国市场也有了很充分的了解，因此，当初迫于形势所建立的合资企业，现在就开始动摇。
ஸஸ上面提到的吴先生认为，由于合资企业是迫于形势建立的一种合作模式，因此在建立之初就存在种种管理问题。合资公司的中方股东多半是国有企业，因此在合资公司中，中方的投资代表和高层管理人员有很多是国家和政府的行政官员过渡来的，双方对市场经济的理解和把握，以及在管理理念上都存在很大差距，但迫于形势和利益的双重需要，外资股东和管理者一般采取比较退让或阳奉阴违的态度。
ஸஸ但现在外资股东认为，合资与合作的形势、条件已经没有了，利益也因为中方的参与而减少，因此，一方面他们希望摆脱中方独自获利，另一方面在管理理念的分歧方面也不再对中方管理层退让，双方管理层的矛盾因此也就显现和激化。
ஸஸ如四川百事中外股东之间的矛盾，一个核心问题就是管理层的控制权之争。据四川百事中方董事屈之的介绍，２００２年双方讨论董事会会议议程时，外方董事就坚持要中方必须在董事会会议前更换管理层，并将此作为召开董事会的“重要前提”。
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企业内耗
ஸஸ作为改革开放初期的一项投资政策，合资企业的建立为中国吸引外国投资、扶持民族企业、振兴国家经济做出过很大贡献，但同样不可回避的一个问题则是在合资企业中，这种管理矛盾也造成了企业本身很大的内耗。
ஸஸ吴先生对《财经时报》记者分析，在合资企业中，管理决策成本高、管理层各自为政，导致“一家公司、两条路线”的现象经常出现，同时还有可能出现部门合作不协调，内部政策、环境不稳定，成本居高不下等问题。尤其很多“合作”性质的合资公司，其管理和决策权是按照协议，而不是占有股份多少来行使的，就更容易导致管理混乱。
ஸஸ比如，在很多合资企业中，往往设两名总经理，中外方各一名；在财务、技术、销售方面，往往也是中外方势均力敌，结果就造成一个公司、两个决策人、两班人马、两个财务体系，并形成各自的势力圈。
ஸஸ在多数合资企业中，内耗或许并不足以致命，但却的确增加了企业的管理成本。
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引入“第三方”？
ஸஸ同四川百事一样，很多合资公司的中外投资者都签订了时间较长的合作协议，短时间内全部解散或独资化显然不太可能，那么，现有合资企业，尤其是那些存在很大管理问题的合资企业，能否找到一个较好的解决方式呢？
ஸஸ对上述合资企业的管理难题，有一种观点认为，引入“第三方管理”也许是一个比较可行的方法。持此观点的人士认为，合资公司可以聘请一个双方都信赖的第三方作为管理者，并授予他充分的经营管理权，建立一个有效的激励和约束机制，而中外资双方则从具体的管理事务中抽离出来，作为董事会成员对第三方的管理实施监督，并制定战略决策和企业发展的宏观方向。
ஸஸ但专家王志乐认为，这种引入第三方管理，也就是引入职业经理人来管理合资企业的方法，最关键的问题就是对第三方的激励和约束问题。只有建立一个有效的激励和约束机制，才能使第三方管理者和中外投资者的共同利益保持一致。但激励好说，约束却不是那么容易。如果约束失灵，合资企业的损失可能要超过由于管理问题所带来的内耗。而且，第三方管理主要是在决策方面发挥效用，在中层和基层方面，第三方管理也并不能完全解决合资企业的管理难题。因此，第三方管理并不是解决合资企业管理问题的根本办法。
ஸஸ而吴先生也认为，合资企业的管理问题完全可以让企业自己按照市场的发展，去自由碰撞和抉择。现在合资企业管理矛盾的激化看起来是坏事，但其实正是解决问题的开始。