在提及20世纪80年代的日本时，御手洗先生说道：“在日本，企业丧失了劳动生产力，也不费心去革新技术能力。”他评论道，在这10年中，日本停止了前进步伐，坐享成为全球主要工业国的新荣誉。在完成了历史上最非凡的经济转型后，他们却白白浪费了大好时机——御手洗以第三人称的口吻谈论着自己的同胞。

“他们变得自满起来，也更富足。他们对新的生活方式习以为常，”御手洗说，“他们拥有了许多资产，但没有用于科技或研发的再投资。相反，”说到这时，他的译员仿佛说粗话一样吐出了几个字，“却买了股票和地产。”

当时，日本人越来越富有，但懒惰之情也随之增加，并且吹起了历史上最大的资产泡沫。与此同时，美国却正忙于开发最新技术，提高生产力。美国通过了重视专利的立法，加大投资科技主导型的公共项目，如空间探测等。同时，其他国家也在迎头赶上，最明显的就是韩国和中国。全球的领导人们则在降低贸易壁垒，力图创造一个平等竞争的环境。

御手洗说：“我们走错了路，本来我们是能够改正的，但现在全球化趋势已经出现，它给日本工业带来了巨大压力。这是现代日本面临困境的原因。”

御手洗先生不是脱离实际的理论家。作为一名高级管理人员，他在美国度过了23年，帮助美国佳能成为复印机和照相机制造领域强大的竞争者。他在美国和日本都有着丰富的从商经验。

更重要的是，自1995年御手洗接任佳能总裁职位后，他已帮助佳能完成了转型，将佳能从一个臃肿、业务重点不突出的综合企业，改变成为日本最有效率的赚钱机器。

日本仍在竭力摆脱资产泡沫破裂留下的后遗症。而御手洗取得成就的方式给日本提供了教训。包括NEC、日立(Hitachi)、富士通(Fujitsu)和东芝(Toshiba)在内，许多以前领先的日本科技公司仍受债务所累，并被亏损企业捆住了手脚。

对于日本的高层管理人员来说，御手洗的经历甚至要比卡洛斯•戈森(Carlos Ghosn)更引人注目。卡洛斯生于巴西，作为一名高级管理人员，他成功地改变了日产公司(Nissan)的命运。总部位于东京的日产是汽车制造商，公司一度困难重重。御手洗是个本土人士，虽然受到他美国工作经历的影响，但他的策略显然是在日本形成的。

从某个角度看，御手洗似乎是典型的日本商人。他是佳能公司缔造者的侄子，也是前任总裁的堂兄，他的观点依然很传统。虽然公司有四分之三的销售额来自日本以外，40%的股东不是日本人，但佳能的董事会全是由日本人组成。御手洗还支持员工终身雇用制。

御手洗一直滔滔不绝地为国内就业辩护，尽管从逻辑上看，企业只有走出去，摆脱日本国内高成本的限制，经营才能有效率。由于日本将产业转移到劳动力成本低廉的制造基地，特别是转移到中国，导致日本出现“空心化”现象，日本社区的利益受到损害。御手洗认为，日本企业有责任阻止这一过程。

然而这只是问题的一方面。从其他方面看，御手洗已对佳能进行了根本性改造。在接任总裁职位的几个月中，他就决定关闭几个赔钱的部门——公司一些部门将此番举动看作是异端行为。佳能停止生产个人电脑和液晶显示屏，电动打字机业务也停止了。一些工程师花了几年时间进行研究的项目也已废弃，工程师则被转移到了其他部门。

佳能业务围绕四个部门进行了重组。相比之下，在东京证交，众多综合企业的组织结构杂乱无章，这一策略不见踪影。御手洗先生还采取措施，彻底改造了公司产品的生产方式。传送带被撤掉，取而代之的是显然更原始但更具灵活的单元系统，借助这一系统，工人组成的小团队可以制造单个机器。

接受过会计教育的御手洗先生还彻底改变了企业财务管理方式。公司账目得到合并，销售额只有在产品发货后才入账，而在以前，产品还在不同部门之间调运时就已入账了。公司不再操心扩大销售的问题(这是日本企业成功的传统标志)，而是将注意力转移到利润上来。销售一直保持稳定，但利润却出现飚升，去年达到了16亿美元，连续第三次创下纪录。

御手洗先生想出了一个不同的管理模式。“的确，我们的管理模式已成了混合式的。在技术层面，比如财务、投资策略、市场行销和研发方面，佳能的管理风格是国际化的。但在人事政策上，我认为我的管理风格非常本土化。并不是我刻意追求一种日本式管理风格，我仅仅是追求一种对我的员工来说最合理的风格。”

他说，美国劳动力市场由供需决定，为争取各自的利益，工人和公司之间一直有冲突。“工人努力提高自己的能力，争取被更好的公司雇用。只要你去一流的美国公司看看，你总能发现一大堆求职申请摆在人事经理桌上。”

御手洗先生在美国时，那也是他的经营方法。“但现在我碰巧在日本，所以我采取了日本的做法。”

他说，公司在灵活性方面遭受的损失，可以通过员工的忠诚度，以及投入资源培训员工而不用担心跳槽等获得补偿。他表示，稳定的环境建立后，研究人员可以提前数年进行计划，这也是佳能在美国取得大量专利的源泉。去年，佳能在美国取得的专利数量仅次于国际商用机器公司(IBM)。

在御手洗先生领导下，佳能取得的成就不可否认，但这能否持续呢？由于在欧洲和美国，大多数佳能产品的需求增长乏力，低成本制造商正迅速往价值链上方移，因此分析师们想知道佳能接下来的增长将来自何方。御手洗先生的回答是技术投资，正如上世纪80年代日本故步自封时美国所做的那样。佳能最近宣布，公司将在其步进机业务上投资8.5亿美元。步进机是一种昂贵的机器，主要用于芯片制造。这是一个技术高度先进的市场，佳能在这一领域的竞争对手主要是尼康(Nikon)和荷兰的艾司摩尔公司(ASML)。由于劳动力因素在这种高附加值产品中所占比例极小(御手洗估计在1%到2%之间)，因此佳能有能力在日本进行投资。

但在其它业务方面，包括复印机甚至数码相机在内，佳能似乎在慢慢将生产转移到中国和越南等国。特别是如果中国像御手洗先生预计的那样，从低成本制造基地转变成佳能产品的重要消费市场，公司甚至可能会重新审视原来给自己设定的限制，即只有40%生产在国外进行。

依靠正确的策略，日本能维持制造业的竞争力：“从个人角度看，我认为廉价劳动力并不值得担心，”他说，“在生产商品的成本中，如果劳动力成本所占比例很高，那你把业务转移到中国就是对的，但如果比例很低，你就不用担心什么。”

不过他承认，时代已经变了，最近的经济复苏证明可能并不可靠。“我们不能过于乐观。过去，一旦出现经济复苏，日本企业就会进行大规模资本投资，从而带来更多就业机会和更高的销售额。这是一个周期。但现在，经济复苏时，部分资本投资转移到了海外，并没有投在日本。在这个意义上，经济模式已经改变了。和过去不同，这一次复苏可能不会持续太久。”