北京土著张刚在中国惠普并不是一个引人注目的人，但客户每时每刻都在通过他考验着惠普的真功夫。

在中国，你手头惠普产品维修所需的备件都要经过这位惠普全球供应链管理经理之手，每年从他手上流过的备件价值上亿。备件物流价值或许只有成品物流的几十分之一，但难度却是它的几十倍，因为种类浩繁，同时需求分散、难以预测，但偏偏又对时限要求严苛。惠普漫长的产品线产生了30多万种零配件，数量是品类最齐全的大超市的6倍，张刚和他手下30多号人的任务，就是把全国各地的客户从这个篮子里挑出的备件在48小时内送到他们手上。够酷吧？够苦吧？

这种看似平淡无奇的道行，让这位北京工业大学的毕业生足足修炼了六年。

服务精算师

惠普引以为傲的客户满意度，很大程度上是通过备件管理的水准来体现的。在中国，实现这一点的，则是其精算师张刚。

1997年，张刚在自己的硕士帽上再套上了一顶中国惠普物流部分析员的小帽子，这就算入了行。

那时，IT行业需求旺盛，一片生气勃勃。企业没有成本的压力，“物流”两个字还只是一个新锐时髦、好听好玩的概念，供应链管理的概念更是远在天边。惠普在全国的库房，只有北京一家。张刚进惠普三个月后，才增加到北京和上海两家。

在售后维修方面，惠普把用户分为普通用户与合同用户两类。两类用户的备件库存管理，必须立足于精确的计算。受命不久，张刚发现了其中的门道：普通用户遵循的是比较规则的高斯分布（正态分布），而合同用户遵循的则是不规则的泊松分布。针对两类用户分别采用不同的算法，不但能比较准确地估算出把用户满意度提高几个百分点需要的库存投入，还可以针对不同用户实行差别服务，普通用户的维修两天可以完成，而合同用户的维修则可在四小时之内完成。“这和保险精算的道理是一样的。”张刚说。

这套算法的效果不但在实际操作中得到了验证，也和一本英国皇家物流协会教材的结论不谋而合。最近张刚在这本书里发现了自己三年前摸索出来的算法，这让他感到很兴奋：“看到自己的算法得到了权威文献的印证，我很自豪。”唯一的惋惜是，如果能够早点得知国外这些成果，就可以节省很多时间和精力了。

重视用户的满意度，一直是惠普引以为傲的待客之道。一个经典的故事是，惠普曾经花了13万元，就为了让一个用户满意。但中国惠普业务规模的扩张和售后服务水平的升级，使用户满意度的维系越来越难。这产生了直接的地理后果：在张刚手上，惠普在全国的库房从9个点急剧扩张到了25个点。

张刚展转腾挪的功夫，也随之强行升级，因为他必须同时伺候好用户满意度、库存成本和运费这三位各行其是的主人，在夹缝中求得最佳平衡。其间的计算，前后花了他一个月时间。结论是：虽然推高了惠普的持库成本，但用户满意度提高了，“算来算去，还是很合算的”。张刚说：“这样我们可以做到第二天完成维修。要是从香港、上海发货，肯定做不到。”

库房数量的代数级增加，换来的是管理难度几何级数的增长。过去两个库手算就可以对付，现在二十几个库必须倚重一个强大的系统。但中国市场的很多变数，绝大多数难以得到惠普全球系统的支持，因为差异太大，张刚们只有自己动手来开发相关的库存管理系统。“中国市场的库存管理系统，80％是我们自己开发的。”他说。

从“飞毛腿”到“网络集成”

IT是一个产品同质化最厉害的行业，进入2001年，这里的竞争已经到了白热化的程度，生产和销售环节的利润空间急剧收窄，老牌玩家如惠普也感到日子难熬。要想活命就必须从成本节省中榨出利润来，原来孤悬天外的“供应链管理”开始飘然落地，物流作为“第三利润源泉”很快被推到了聚光灯下。

张刚感到了前所未有的压力。IT企业讲究的是快速升级，这使折旧速度也不断加速，直接财务后果就是库存成本的压力不堪重负、日甚一日，一般高达40％－50％。从1999年开始实行的多点库存管理，此时变成了惠普沉重的成本负担。他发现自己被逼到了夹缝中：必须在保证服务水平的同时降低库存成本。

他的解决之道是SCUD（飞毛腿）项目。项目的要旨，是尽最大可能提高反应的速度。别人要求物流服务商48小时内送货到门，张刚要求今天拿到货，后天下午六点货必须送到，即使今天晚上九点拿到的货也是如此。这种速度要求，在当时确实算得上是“飞毛腿”了。坚持的结果，他们真的做到了，SCUD项目获得了成功。

现在惠普的承诺是，在全国45－50个大中城市第二天拿到备件，第二天下午完成维修。这样的要求一般的成品运输公司做不到，所以在选择物流服务商时，张刚选择的主要都是快件公司。“原则上我们不会只选一家，不能把鸡蛋都放在一个篮子里，那样风险太大；但也不会选十几家，因为管理成本太高；而是选几家寡头竞争的公司。”具体遵循的是所谓的TQRDCE标准：技术含量（Technology）、质量（Quality）、反应能力（Response）、配送能力（Delivery）、成本（Cost）和有效性（Efficiency）。

问题其实只解决了一半。“飞毛腿”使惠普的系统响应速度得到了很大提升，但从北京、上海直接向25个库房发货的模式却无助于缓解成本压力，因为这使惠普不得不更多倚重费用高昂的航空货运。张刚下一个跨栏目标，就变成了财务报表上的成本栏。他发现，在珠三角、长三角和东三省，已经活跃着一批区域性的物流公司，可以很低的成本提供高品质的服务。这使他可以整合区域性库房，集成到辐射周边地区九个大点。这个项目取名为HUB（网络集成）。

HUB项目彻底改变了供应链的流程。这是个与过去截然不同的思路：惠普压缩了成本，但并没有降低客户满意度，也没有压低物流服务商的价格。张刚说：“小时候，我一直不懂海米如何剥皮，以为是渔民用手工在剥。那时候，我就想，要生产更多的海米，就要雇更便宜的渔民，或是干活更快的渔民。但实际上海米是装在袋子里摔出来的。如果换个思路，就会有意想不到的效果。”

飞毛腿和网络集成两个项目获得了预期的成功，也让张刚在惠普的网络里脱颖而出，快步提升成了全球供应链管理经理。

合并康柏

2002年5月，喧腾已久的惠普和康柏两大巨头的合并终于尘埃落定。在全球商界第一女强人卡莉?菲奥里娜执导的这台大戏中，张刚接手的戏份是负责整合两家公司在中国的备件管理业务，这花费了他五个多月的时间。

在全球市场，惠普和康柏是对等合并，因为两家实力基本相当。但在中国，惠普业务大过康柏，因此合并以惠普为主。张刚发现，由于合并前几年康柏效益非常好，成本压力不大，库房价格一般比惠普的贵2－3倍。他先换掉了康柏的库房，然后整合人员和系统。而财务系统的整合比较困难，目前两家的财务系统都在用。“我们希望做到‘取其利避其害’。不能一概而论，只要惠普，不要康柏。”他说，“在供应链的角度，惠普占大部分，康柏占小部分。”

合并前康柏在中国是分区而治，每个区都有自己的物流服务商，这可保证区内最佳，却给跨区域协调设置了障碍。为此张刚把康柏原来分散的供应链管理模式改为统一提供，全收到北京。在选择物流服务商时，他也把目光锁定在了那些跨区域的全国供应商。他说：“广州的物流虽然很发达，但只是地区性的，在全国范围内就无法合作。”

目前张刚在全国设了两百个惠普维修中心。合并前康柏的备件服务是48小时发货，惠普是48小时到货。合并后统一执行惠普的标准，客户满意度提高了，但同一个平台上跑的东西更多，成本反而降低了。

代价也不是没有。新系统要换掉原来一些不合格的物流供应商，这也让他收到了不少威胁。“那时觉得自己反正年轻，有什么好怕的！”

物流传教士的新算法

中国惠普全球供应链管理经理的一大工作，是向全国客户和准客户布道。传教的结果，使张刚接到了不少咨询业务的订单。包括海尔和华为在内的诸多企业，都希望从惠普身上学到售后备件供应链管理的诀窍。

今天，闯进物流咨询市场觅食的玩家已经形形色色：既有i2、SAP、Oracle之类的软件商，也有埃森哲、德勤这样的专业咨询公司，还有惠普、IBM等硬件厂商。没有谁能通吃市场，但都能各得其所。软件商的长项是软件开发和软件实施，但归根结底卖的还是软件；咨询公司靠的是大量的行业资料和经验，但广而难专；硬件厂商倒是在一些专门领域功底深厚，但要移植到其他行业也力难从心。

惠普在全球做备件已有25年的经验，这给了张刚做咨询的底气，也注定了咨询只是他的副业。“咨询只是补品，干粮还是主业。事实上，我80％的时间是在做业务，咨询只占20％。”他说，“如果变成专业咨询，就会离开你生存的土壤。你要在操作中不停的感悟一些东西，才能给别人带来一些价值。”

国内两百万家物流公司正从原始的竞争阶段走向整合，国外大型物流公司也开始大步进入中国。地方性的中小型物流企业将越来越缺少竞争力，逐渐变成UPS、Fedex等大型物流企业的节点。在这个阴晴未定的物流乱市里，这位兼职传教士兼成本精算师一直在睁大眼睛，为惠普和自己寻找到一个更佳的位置。

他的梦想，是在惠普的基础上联络其他力量把供应链管理的平台做得更大更强，使这个平台同时可以为其它企业服务。张刚说：“无论是物流联盟还是物流外包，都可以完成资源的整合。这样惠普客户的费用会降低，惠普自身的费用也降低了。”

只是不知道，这次的算法，究竟是高斯分布，还是泊松分布？