如今，信息技术已渗透至社会的每个角落，IT“三字经”——CRM、ERP、VPN、BPR、BPS等随处可见，让企业陷入云雾里，不知所云。近几年，CRM与ERP更是以铺天盖地之势纷至沓来，几乎到了证券公司不用CRM、ERP即落伍的地步。那些今天CRM时髦就上CRM，明天ERP流行就上ERP的企业，新技术的引进非但没带来效率的提升，反而引起混乱。企业大笔的资金投入为什么未产生效益？这不是一句“不合国情”就能解释的。原因到底何在？

雾里看花

一个商品的交换过程包括资金流、物流及信息流的交换。在商品经济发达的今天，物流成为制约交换的主要障碍。目前，我国的证券行业实行的是无纸交易，因此物流环节便不复存在，只剩下资金流和信息流。

在我国，证券行业作为中介机构，只生产和销售金融产品，因此其主营业务中没有采购环节。目前，国内证券市场除企业并购、三板市场和开放式基金外，允许企业自己生产的金融品种范围极小。各证券公司基本上只能围绕沪深两证券交易所的金融品种向股民进行销售，以及对现有金融品种及整个市场进行评价。

从国际市场看，今后我国证券公司生产的金融产品的范围会越来越大。但这种生产与工农业生产有本质区别——它是虚拟的，先按照投资者的习惯、爱好、财力建立一套投资规则，再把相同意向客户进行归并，形成不同的投资品种。可见，证券行业产品生产的重心不在控制产品生产上，而在了解客户需求上。只有清楚客户需求，才能设计出产品。从这个意义上讲，CRM更合适证券公司，证券公司对它的应用也更迫切。

从字面含义看，CRM（Customer Relationship Management）是客户关系管理、ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源规划（又称企业资源管理）。在这些“新”概念前面，目前没有一个券商的IT主管敢招标建立MIS（Management Information System，管理信息系统），因为如今MIS只能在过时的教科书中才能找到。然而，单纯从技术上讲，CRM、ERP是MIS的发展；再从广义上看，甚至可以将它们视为MIS的一部分。

ERP注重的是生产过程，管理重点是节约成本、最大程度地利用企业资源、减少中间环节；CRM注重的则是商品销售过程及新产品意向调查，重点在于开源，了解客户消费需求、消费习惯和消费能力，以便控制企业生产方向，达到销售最大化。

在实施上，CRM、ERP都需要企业内部信息平台的支撑。从这个意义上讲，它们都包含了MIS。反之，如果把供应商、客户作为企业资源，那么MIS又包含了CRM、ERP。

例如，证券公司在实行CRM过程中，一定要对内部资源进行整合。好的CRM方案，如果缺乏内部共鸣，只能算做一张废纸。从这个意义上说，CRM方案本身便包含了部分企业资源管理（ERP）的内容。它们之间是可谓“你中有我，我中有你”。

在整合内部资源上，不得不提起的是BPR（Business Process Reengineering，企业流程重组）和BPS（Business Process Standard，企业流程标准化）概念。其实，CRM与ERP和BPR、BPS之间并没有必然关系。CRM、ERP在我国的应用尚属起步阶段，产生了大量失败案例。于是，不少技术厂商便硬性引入了BPR、BPS等概念，他们往往把项目失败的原因归于企业流程不好、不适应信息化要求；继而又会提出，在项目实施前应先进行BPR或BPS，这样才能保证项目顺利实施、确保成功率。

笔者认为，企业进行BPR、BPS是必需的，不是一次就可以完成的。但在实施CRM、ERP之前，先实施BPR、BPS是没有理由的，它们之间并不具备因果关系。

云里找需求

每一套信息系统都有它的生命周期。对证券信息系统而言，使用5年即算“长寿”了。因此，当信息系统进入成熟期后，券商就需要尽快对下一代系统进行规划设计，以便当现有系统进入衰退期后，对其进行替代，以满足不断增加的业务需求，实现螺旋上升。

信息技术的发源地并不在中国，我们的工作更多地是应用成熟的先进技术。这就使得证券公司的绝大多数员工对新技术、新系统并不了解。这种情况下，对用户进行需求调查往往不现实。因为他们只有在原有知识结构上给出需求回答。类似的答案往往是引进新技术与管理的障碍。

以了解CRM需求为例。一次，与我们公司大客户服务中心相关人员的闲谈给笔者留下了深刻印象。当时，他们问笔者有没有整个公司大客户的资料。笔者说有。后来，他们给了笔者一份他们需要了解的客户信息表。看过以后，笔者非常震惊——目前，公司所掌握的一些大客户的资料非常简单，仅包括一些基本信息和历史交易情况。这些基本资料里面未包括客户需求、投资习惯、风险承受力、资产实力等，仅仅包括身份证号码、联系电话等信息。靠这些有限的信息是无法建成CRM系统的，对证券公司生产或销售金融品种的帮助显然也不大。可见，收集有用的客户信息并不断更新，是一项繁重的日常工作，需要证券公司全体员工不断努力才能完成。

目前，我国证券公司技术部门最头痛的问题就是需求不明：一方面业务部门没有需求，或者缺乏强烈需求；另一方面，技术部门要贯彻企业高层提出的提高业务技术水平、引入先进管理经验等要求。为了实现企业高层的需求，券商技术部门只有向业务部门了解需求。这种了解途径得到的往往是大而空的宏观需求，或是一些零碎需求，几乎拿不到详细的、可编程的业务细节需求，无法满足大型信息管理系统设计的需要。

于是，技术部门只得退而求其次，寻求软件供应商、咨询公司等第三方的帮助。而这些公司出于自身利益考虑，经常会很详细地介绍其强项，避开自己的弱项。证券公司的技术管理人员一旦把握不准，未能明白其系统的弱项，便会给整个系统造成巨大伤害，甚至使之毁于一旦。从这个意义上讲，任何外来知识、先进经验如果在企业内部不经消化而实施，都可能带来巨大的风险。

捋清步骤

证券公司建立大型信息系统时，首先须弄明白，要构建什么样的系统。在弄明白系统内涵后，证券公司应利用所有能够找到的社会资源进行咨询，以确定如何建立系统；同时，还要在企业内部成立项目组，寻找一套最符合或最接近需求的系统。

接下来，项目组要拨出一部分精力，对整个企业进行培训。培训的目的在于，让所有员工明白建立新系统的目的，以及新系统对各工作岗位的要求。培训结束时，项目组应要求每位员工提交学习体会和改进意见。

待以上工作尘埃落定后，项目组就要开始试点工作。试点的目的是，让每位员工按照新思维方式重新调整工作。在试点这个环节中，有一条需要重点把握——当有些工作流程用新旧两种模式都能实现时，必须要让员工放弃旧有的工作模式；否则，新信息系统将会沦为旧系统的改良版本。

试点工作完成后，项目组要按新思维方式，对每个工作岗位进行流程标准化（BPS）改造。由于在没有用新思维方式工作之前，员工无法知道该如何操作，因此BPS改造不能提前进行。

收集、整理各岗位的反馈意见是试点与BPS完成后的一个重要步骤。各岗位反馈的意见可能只体现本岗位的利益，而没有兼顾企业整体利益。此时，项目工作组要充当法官的角色，对反馈意见进行甄别，而不能一古脑地采用全部反馈意见。

待正确反馈意见全部在新系统中实现后，证券公司方能下令实施整个项目。在项目实施前或实施中，项目组要留心观察新系统涉及的所有岗位的流程是否合理，原有岗位设置是否必需等。在此基础上，再进行企业流程重组（BPR）。

只有经过上面这些步骤，证券公司建立的信息系统才能合体、舒适。

从上述这些步骤不难看出，“领导的支持”绝不是一句空话。在项目实施中，冲在最前面的很可能是券商的技术部门，但让技术部门扭转业务部门的工作习惯、工作方式是强人所难。可以说，没有高层领导强有力的支持，项目尚未实施，便已注定失败。

在项目实施过程中，券商也可以聘请专业的咨询公司做实施顾问。但券商管理者要注意理顺券商与咨询公司的关系——企业是主，咨询公司是从。企业长远发展的支柱是企业文化，作为第三方，咨询公司对券商文化的了解不可能超过券商自己，所以绝对不能让咨询公司牵着走。

其实，从最初的MIS到现在的CRM或ERP系统，券商投入人力、物力所建立的信息系统，不外乎只有一个目的—“知彼知己”。作为证券公司，需要了解的不外乎是自己的家底、客户的需求、对手的策略（包括眼前和长远），并在此基础上形成自己的策略和服务。

因此，把自己的家底、客户的需求、对手的策略变成一组组的信息比建立系统更重要；在自己的家底、客户的需求、对手的策略中区分出正确的、有用的数据比掌握数据更重要。否则，券商花巨资建立的信息系统不过是一个数据“垃圾桶”而已。