《执行》7_项目管理者论坛->海阔天空版_国内最热门的项目管理经验交流论坛_国内PMP聚集社区

项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网

会员中心

资料库

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

论坛
	价值源于交流与分享

会员区：

功能区：公告建议 | 帖子搜索 | 管理团队 | 荣誉版主 | 帮助手册

论
坛
导
航
区

项目型组织	项目管理	工程项目	科技项目	项目化管理	管理软件	资格认证	职业休闲
EPM体系与流程	综合集成管理	总承包管理	IT软件开发	项目型制造	P3E/P6	PMP \| PgMP	职业发展探讨
组织与人力资源	进度,范围,成本	国际工程	生物制药	专业服务	微软PROJECT	IPMP \| PRINCE2	管理学堂
项目管理信息化	团队建设与沟通	房地产	汽车设计开发	生活项目	PowerOn专版	软考项目管理	英语角\|读书版
多项目与大项目	质量与风险	监理与咨询	手机数码	文体娱乐		注册建造师	房车吃游
PMO建设与管理	采购与合同	工程设计				项目管理硕士	闲聊版\|商务版

俱乐部：北京 | 大连 | 福州 | 广州 | 杭州 | 南京 | 山东 | 上海 | 深圳 | 四川 | 天津 | 武汉 | 西安 | 郑州 | 申请成立

TOP榜：精华 | 最新 | 最热 | 会员

版面信息

说明：项目经理常来这儿聚一聚，聊什么都可以...

	精华区		发表帖子
	投票区		发起投票
	资料区		上传资料

本版版主

bjyr
登录：2015/6/16
次数：1769
注册：2003/2/13
发帖：3910

zqjcep
登录：2019/1/2
次数：1846
注册：2003/5/13
发帖：6068

俱乐部导航

北京	大连	福州	广州	杭州
南京	山东	上海	深圳	四川
天津	武汉	西安	郑州

联盟·近期活动

社区热点

精彩专题

如何做好项目沟通计划

软件项目质量管理

国际工程索赔与反索赔

社区圈子

生态系统体系下.
圈主：ETPPM
行业：综合应用

集团企业生态体.
圈主：ETPPM
行业：综合应用

PMP备考一簇
圈主：ztwjzzg
行业：工程设计安装

项目经理职业生.
圈主：zhenjm
行业：综合应用

施工总承包管理
圈主：fylm9999
行业：工程设计安装

联系社区管理员

《执行》7 [发表于 2003/9/29]

状态开放帖 浏览量 898

复制该帖链接收藏本帖 [回复] [引用]
执行是一门学问人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作。通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划——人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制定计划，他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具有执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人员之间也不应当存在任何的分隔。战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经理，或财务人员。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 无事心静坐，有福方读书。人生，是最重要的项目。 zhangqingjian@fawdde.com 18004090333 QQ:285858355 >>> 由论坛统一发布的广告：

楼主

zqjcep

职务论坛总版主
军衔主帅
来自辽宁省
发帖 6068篇
注册 2003/5/13
PM币 17711
经验 11695点

！您尚未登录，不能回复主题。现在登录注册

建设运营：共创时网络