乔的烦恼

关于CEO乔的遭遇，我们已经在第l章介绍过，他是一位非常有代表性的人物。让我们详细研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的问题。
你或许还记得，乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标呢？他请了一家顶级的咨询公司来制定新的战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔的优势在于营销和客户服务，他与CFO的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由CFO将具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不是一名微观管理人员，所以他把所有的实施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主管。乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门负责人的电话，要求对方马上改进自己的工作。
根据传统的管理分析标准，乔并没有做错任何事情；而根据执行型企业的标准，他几乎一无是处。目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织现实之间的鸿沟。事实上，他所设定的目标根本是不现实的。
主要的问题在于：由于各级流程都滞后于预定的规划日期，所以最终导致该公司的工厂不能生产出足够的产品来满足市场需求。但乔并不了解这一点。虽然他会冲那些没有完成任务的经理大发雷霆，但他从来不试图问一问原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出这个问题，并随后把目光集中在原因上面——毕竟，只有当找到问题根源的时候，你才能彻底地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，“各种流程都按预定日期进行了吗？”“执行副总裁和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？”
和许多CEO一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监督则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多CEO一样，乔并没有找到适当的入选。他的生产主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每三年就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有可能在五年内继承CEO的职位。但不巧的是，这位未来的CEO也没有养成注重执行的习惯。向他汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里。
如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们或许就能够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上向下地传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。
你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划的时候征求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来确定具体的目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强这方面的学习。如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔惟一的选择就是让他离开。其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。
第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元件供应不足或外部环境中的一些其他变化。
乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不出他可能会失败——因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行交易和并购的能力。
直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行——因为新的 CEO出身于生产部门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进行跟进，直至目标实现。

施乐公司的执行鸿沟

同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德·C·托曼会失败。托曼是一位很有思想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。当施乐公司于1997年聘请他担任公司COO的时候，他已经是IBM当时的总裁郭士纳麾下的重要人物，并在IBM公司担任了CFO一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为公司带来变革。担任COO期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事会于1999年4月提拔他担任公司CEO之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将达到5~10个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心，施乐公司的股价因此一路上升。
但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30 000人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施乐公司却陷入了巨大的困境。
在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。
整个公司的士气开始下落，运营过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐公司的财务情况失去信心。股票价格由64美元跌落到7美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令辞职。
问题到底出在哪里呢？虽然同时发起两个大的项目本身就是一个错误——其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。托曼的批评者们认为问题在于他没能与执行人员及时沟通。但施乐公司的俱乐部文化并不大轻易地接受一个外来者，而且正如托曼指出的那样，他根本没有权力指定自己的管理队伍。尤其是当一家企业处于重大转折期的时候，一些关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正地落实。在施乐公司的这场变革中，两个条件都没有具备。