实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。
企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。他们会说：“我们必须实现目标。”当然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。
当AT&T兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是的态度吗?显然不是。理查德·托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗?也不是。
如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求的态度放在首位呢?首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。

拉里：坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。你一定要非常清楚地了解公司当前所发生的一切，同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅仅局限于本企业内部。你不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步?”这样的问题上；你应该问，“和其他公司相比，我们公司目前的状况怎样?它们是否取得了更大的进步?”这才是一种真正的实事求是的态度。
在现实的商业运营中，我们吃惊地发现，很多人在分析问题的时候都没能采取实事求是的态度。因为这样会让他们感到不舒服。比如说，在接管联信公司的时候，我发现员工和客户对公司的评价截然不同。公司员工认为我们的定单执行率是98％，而在客户看来，我们的定单执行率只有60％。可笑的是，在面对这个问题的时候，大家似乎都没有把关注点放在如何提高我们的定单执行率上面，相反，我们似乎认为客户错了，而我们的数据才是正确的。
在我访问工厂时举行的圆桌会议上，我提出了这样一个问题，“在我们当前的工作中，有哪些是正确的，哪些是错误的?”接着我问道，“你们喜欢霍尼韦尔的哪些地方，而哪些地方是你们认为应当改进的?”有些人只是提出了抱怨，还有一些人选择了私下交流的方式。我对他们的反应一一做了记录，然后把记录转给了经理。
在培训中心访问管理人员的时候，我首先进行了大约十分钟的演讲，接着回答了一个半小时的问题，然后又和每个人握了手，并向大家提出了我在圆桌会议上提出的相同问题。就这样，在离开的时候，我已经成功地使每个人都理解了到底什么是实事求是。他们回去以后告诉自己的上司，“你知道吗，我见到了博西迪，并告诉他公司目前出现的问题。”因此他们的上司也知道我已经知道了问题所在。
学习永远是一种双向的行为。比如说，我知道了当两个企业缺乏协作的时候就会导致收入的减少，或者一项重要的提议在某些部门中并没有得到切实的重视。另一方面，我所交谈的对象也得以对公司有了一个整体的了解——他们知道公司目前的进展情况，以及存在的不足。

确立明确的目标和实现目标的先后顺序

执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有“一些”呢?首先，所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——这些公司的人们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。而当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和选择。因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰 的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。
有些领导者宣称“我已经设定了十个顺序清晰的目标”，这些人其实并不知道自己在说什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。
比如说，朗讯公司2002年度的主要目标就是坚持下去，一直坚持到市场需求恢复到以前的水平。当它的债务积累到一定程度的时候，愿意给它贷款的银行就越来越少，这使得它几乎无法及时支付现有债务的利息。所以当时朗讯公司最主要的任务应该是减少现金开支。这就要求它把应收款项和存货降低到最低水平，出售那些自己并不真正需要的资产，将一些制造工作外包给其他公司，并最大限度地降低成本。它的第二个主要任务就是做好客户服务工作，从而为自己建立一个可靠的收入基础。这些目标应该被清晰地传达给公司的每一名员工，并进而成为公司日常运营的指导准则。
确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。
有时为了明确目标顺序，你需要彻底改变自己以往的视角。2000年 8月，世界最大的零售连锁集团任命了一名新CEO。当时的形势非常严峻，竞争对手咄咄逼人。沉浸在“革命性”的远景目标当中的这家连锁集团一味把自己的目标放在电子商务和其他一些类似的目标上面，这就使得它放弃了对自己核心业务的关注。公司股票价格因此一落千丈，一年之内下降了2／3。
公司高层管理团队敦促新CEO建造更多的商店，以此来挽救公司的衰运。但这位来自于一家执行型企业的CEO果断地坚持了自己的立场，他认为公司目前的问题正在于目标不够集中，建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。有鉴于此，他把改进现有商店的业绩水平放到了更加优先的位置上，集中公司所有的人力物力来提高总边际利润额和可比销售额(也就是说，比较而言，同一家商店的销售额应该是不断增长的)。
为了实现这些目标，他重点采取了三个步骤。首先，他向十位直接向自己汇报的下属解释了这些目标，并和他们就具体的实施方案——如何实现这些目标，需要克服什么困难，应当如何改革激励系统等——展开了讨论。然后他召集100名商店执行官举行了一次为期两天的研讨会。在会上，这位CEO清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况，这种情况产生的原因，以及应如何摆脱这种情况，并实现更高的增长；哪些因素，比如说物流，正在影响着公司的成本结构；商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题，这些问题会给公司带来什么影响，等等。他为公司下个季度的工作设定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现这些目标的具体方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确的计划。最后，他又为公司的几百名营销部门负责人和商店经理举行了一次类似的研讨会。
这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果，截止到2001年12月，这家公司的总边际利润得到了巨大的提高，而它的股票价格也实现了近一倍的增长。

跟进

如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下，你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果?每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好。(也可能甚至是他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了。)
比如说，由于2001年经济萧条的影响，一家高科技公司的收入遭受了20％的下降。公司CEO评估了一个重要部门修改后的运营计划书，之后他向该部门主管表示祝贺——因为他们已经成功地改变了成本结构，并因而有效地降低了成本，但同时他也注意到：企业仍然没有达到自己的投资回报目标。接着他提出了一个可能的解决方案。他刚刚了解了流动性的重要性，所以他建议该部门应该与供应商大力协作，提高存货周转率，从而实现真正的收益。“你们准备采取什么措施?”他问采购经理。这位经理回答说，他将可以完成任务，但前提是必须得到工程设计部门的帮助。“我需要20名工程师。”经理说。
CEO然后转向工程部门副总裁，问他是否能够分配一些工程师来完成这项工作。工程部门副总裁想了半分钟，然后冷冷地说：“工程师们根本不愿意听采购部门的使唤。”CEO盯着这位副总裁，似乎在考虑什么问题，最后他说：“我希望你最迟星期一能够抽派20名工程师来完成这项任务。”随后他向着门口走去，突然转过身来，看着采购执行官，说道：“我希望你能够设法在你、工程设计部门、CFO、我以及制造部门经理之间建立一种每月的电视会议制度，从而我们可以及时了解采购部门工作的进展情况。”
这位CEO做了些什么呢?首先，他解决了采购部门和工程设计部门的冲突，扫除了实现目标路上的障碍。其次，通过建立一种及时的跟进机制，他确保了每个人，其中包括那位态度消极的工程设计部门总裁，都能够意识到并切实完成自己的任务。而且通过这些行为，他也向公司其他人传达了一个敦促行动的信号。

对执行者进行奖励

如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。

拉里：经过长期观察．，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。
一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
在第4章，我们将解释为什么许多公司没有做到我们所说的这种奖罚分明，以及那些执行型企业是如何做到这一点的。

提高员工的能力和素质

作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。
对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。我相信你肯定听说过这样一句话，“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。

拉姆：最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策，这本身就是一个很好的学习方式。
指导者一定需要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。下面是一次我在一家大型美国跨国公司的计划评估会议上观察到的现象。该公司的一位部门主管正在向大家阐述自己准备如何提高本部门在欧洲市场上的占有率(由原来的第三位提高到第一位)。这是一项野心勃勃的计划，而实现的关键就在于提高公司在德国市场上的占有率。“这是一次激动人心的演讲。”公司CEO总结道。但他同时注意到，德国正是该部门最强劲的一个竞争对手的总部所在地，而根据当时的情况，再加上对方的规模是本公司该部门的四倍，“你准备采取什么具体步骤呢?”他问道，“你要争取的客户群体是哪些人?你准备用哪些产品来扩大市场份额，你有哪些竞争优势?”
显然，这位部门主管并没有考虑到这些问题。然后CEO开始进一步衡量该部门的实际能力。“你们有多少销售人员?”他问道。“十名。”部门主管回答说。“你们的主要竞争对手公司的销售人员数量是多少?”答案是——他的声音如此之小以至于我几乎无法听清——“两百。”CEO的最后一个问题(与其说是一个问题，倒不如说是一句陈述)是：“现在你部门的德国分部由谁负责?他不是几个月前刚调过去的吗?你在制定计划之前征求过他的意见吗?”
仅凭这几个简单而挑剔的问题，这位CEO已经充分暴露了该部门战略中的不足，而在实际操作中，这些不足足以毁灭整个计划。
许多CEO都可能会选择在这时结束谈话，结果会让部门经理非常难堪。但事实上，这种做法恰恰使他们失去了一个很好的指导机会，而 CEO们本来是完全可以利用这个机会来对部门经理做出恰当的指导，帮助他们在事业上取得进步，同时也能够把公司进一步推向前进。幸运的是，我们这里谈到的这位CEO的目标就是教育他的团队如何制定出符合实际的战略计划。
“我有些提议或许能够帮助你实现这个计划，”他说道，“我建议你们先把市场细分化，然后找出竞争对手的弱处，再以尽快地速度将你们的计划付诸实施，从而赢得竞争优势。对方的产品线中存在哪些缺口?你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口?能不能设法争取到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户?”
在会议结束的时候，该部门的领导者——由于受到了足够的激励——同意重新制定一份计划，并于90天后拿出了一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中，每个人都了解了整个战略步骤的分析过程。