执行文化的社会软件部分

拉姆：在很多会议结束的时候，人们似乎已经对某个问题达成了共识，但最终没有一个人采取任何实际的行动，这种会议你参加过多少次了?在这样的会议当中，与会人员通常不会进行激烈的争论——实际上，他们根本不关心讨论的结果。因为他们相信：这个项目迟早会胎死腹中。
在我为多家大型组织和它们的领导担任顾问期间，我发现甚至在许多公司高级领导的会议上也会出现这种沉默的谎言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动——做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到小组内等级制度的影响，或者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际执行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断。
在一种相互孤立的企业文化当中，这种互动很少发生。在很多情况下，这实际上是一种人们做出决策的典型方式。决策执行过程中的优柔寡断——在实际工作中表现为执行不力——已经植根于企业文化当中，并在大多数员工身上表现为一种似乎无法治愈的痼疾。
注意我们说的是“似乎”，因为这种情况出现的原因实际上在于领导者本人，其实正是领导者们创造了这种文化，同时也只有他们才能从根本上改变这种文化。在改造企业文化的过程中，领导者手中一个非常重要的工具就是组织的社会软件。
像一台计算机一样，一个公司也有自己的软件和硬件。我们称公司的软件为“社会软件(Social Software)”，其原因就在于任何一个由两个或更多的人组成的公司都可以被看成是一个社会系统。
硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计及现金流控制制度等。企业内部的交流系统也可以被看成是硬件的一部分。权力的分配也是如此，在分配权力的过程中，任务的分配、预算等级的审批等都是一种正式而明显的硬件形式。而社会软件则包括价值观、信念和行为规则等，以及其他一切非硬件的东西。和计算机的软件一样，公司的社会软件也是使其硬件系统得以运营的决定因素。
结构设置可以将一个组织划分为执行许多不同任务的特定部门，所以结构的设计显然是非常重要的，但真正将系统整合为一个统一同步的整体的，还是软件。硬件和软件相结合，就形成了社会关系、行为规范、关系权力、信息流和决策流。
比如说，基本的薪酬系统属于硬件-----因为它是一种量化的系统。如果你圆满完成任务的话，系统就会根据预定的程序对你进行奖励，它会向你表示祝贺，并把支票送到你的手上。但如果你希望对其他行为——比如说你在六西格玛方面取得的成就、领导团队的改进或你与同事的协作等，这时软件就会发生作用了，因为正是软件定义了可以得到奖励的行为规范。那些对表现优异和非常有潜力的员工给予过高奖励的领导者实际上是在建立一种能够提高整个组织行为规范的社会软件：这将使得人们更加努力地工作以取得更好的业绩。

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软件的一个关键成分就是我们所谓的社会运营机制，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。当然，要想成为一种运营机制，一次对话或会议必须满足以下两个条件：首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。社会运营机制必须形成新的信息流动和新的工作关系。在这种机制的作用下，以前互不来往的部门之间将自由地交换观点，分享信息和创意，而且通过这个过程，大家将对公司产生一个更为全局性的认识。各部门之间将实现真正意义上的协作。

其次，只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下，社会软件才会真正发挥作用——因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。这是一种层层传递的关系，上一级领导者的行为规范和信念将成为下一级领导者所效仿的对象，并最终形成整个组织的社会运营机制。
在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后，社会运营机制将共同成为我们所谓的“公司的社会运营系统”。这种运营系统将对企业文化的形成带来直接的影响。比如说，在人力资源、战略和具体操作的过程中，公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主要的社会运营机制；而这些流程加在一起就形成了企业的社会运营系统(Social Operating
System)。
通用电气高度发达的社会运营系统对该公司的成功可谓居功至伟。它的主要社会运营机制包括每季度举行一次的公司执行委员会(CEC)；年度领导层和组织评估大会(被称为C组会议)；战略和运营评估大会(被称为S-1和S-2会议)；以及波卡大会(指的是公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议，同时在这次会议上，许多目前尚未完成的提案将被重新启动)。
在为期两天半的CEC会议上，通用电气大约35名高层领导将对本公司业务和外部环境进行详细的评估，确认公司目前所面临的最大机遇和存在的问题，同时分享一些有益的经验。CEO也可以通过这次会议来观察下属们思考和协作的方式，然后给予一定的指导。
C组会议通常大约只有8—l叶小时，CEO和人力资源部门经理将与各部门经理以及每个部门的高级人力资源经理进行讨论。他们将对本部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进行评估。通用电气是否选派了适当的人手来执行某项战略?哪些人需要被提拔或奖励，哪些人需要帮助，哪些人缺乏从事自己当前工作的能力?CEO接着会用一张手写的便条总结出谈话的内容以及需要采取的行动。通过这种方式，现任领导层就为公司评估选拔了一批优秀人才，而这些人也将成为通用电气未来的核心力量。
S-1战略会议通常是在每年第二个季度将要结束的时候举行。在这次会议上，CEO、CFO~ICEO办公室的工作人员将与各部门主管一起讨论公司在未来三年内的发展计划，其中包括在CEC会议上达成的决议，以及战略内容和战略执行者的人选问题。和C组会议一样，CEO将总结出大家共同认可的行动条目，然后通过信件的方式发送给各部门的领导。S-2会议通常在每年的11月举行，它实际上是一次规划会议，其主要关注的是公司在未来12-15个月内的工作情况，并讨论战略和操作顺序以及资源分配之间的配合问题。
在这些会议的间隙当中，还有一些其他的社会运营机制在发挥着作用。在4月份举行的通用电气调查中，大约有11000名员工通过在线的方式对整个组织范围内的计划执行情况进行反馈。在l0月份的时候，150名公司高级执行人员将在Crotonville学习中心评估公司计划的执行情况，并为下一年的工作制定计划，同时参加一些执行人员发展培训课程。在 12月的CEC会议上，执行官们将就1月份的波卡会议设定议程。
这种由相互连接的社会运营机制组成的系统体现了通用电气的领导层控制整个公司的主要诀窍。通过这个系统，通用电气的高层领导者很容易地将公司的总体战略与每个部门的表现——其中包括对领导层培养和运营计划制定——联系起来。在公司内部，前任CEO杰克·韦尔奇创造了一种新的行为方式：对话。根据他的规定，公司内部的对话应当是诚实而以事实为基础的，而且公司CEO应当积极参与到这种行为方式当中去。就这样，公司整体上成为了一种执行的运营系统。
当今的公司组织都非常庞大而复杂，每一个部门都处于不断的变动之中，包括结构、思想、决策和人力等各方面的因素都要随着外部商业环境的变化而不断变化，但社会运营系统是始终不变的。不仅非常稳定，而且社会运营系统还提供了一种具有高度一致性的框架，并以此规定公司成员思考、行为和行动的方式。就这样，一段时间之后，这些思考、行为和行动方式就自然而然地植入到了公司文化当中，成为公司文化的一部分。

拉里：霍尼韦尔的社会运营系统并没有通用电气那么复杂，但它的作用是相同的。我们所有的行为都在人力资源流程、战略流程、运营流程以及两次管理会议(大约有超过100名高级领导参加)上清楚地体现出来。在这些会议上，人们的各种工作方式——其中包括思考问题、讨论问题、执行问题等——都会集中体现出来，随后这些方式将渗透到整个组织当中。
通过参加这些会议，人们最重要的收获之一就是学会了如何在富有建设性的讨论中相互协作。百密难免一疏，没有人能够给出所有问题的答案。如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题；相反，正确的做法是把大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。我们不能指望人们无所不知，但却可以要求他们尽力拿出最佳的解决方案，这就需要大家之间更好地相互协作。在你的组织当中经常进行这种富有建设性的讨论，它将能够帮助大家建立一种自信，这样，无论以后遇到什么样的问题，他们都不会手忙脚乱了。

积极开放的对话的重要性

如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。这种对话可以使一个组织更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。最后，它能够为组织带来更大的竞争优势和股东价值。
活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先人为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。他们希望听到新的信息，并准备随时改进自己的决策，所以这种人通常会注意倾听讨论中各方的意见，并积极参与到讨论当中去。
当人们敞开胸襟的时候，他们就会表达出自己真实的观点，而不再是为了奉承领导或维持一团和气而说些无关痛痒的话。实际上，一团和气——这也是许多不愿意得罪人的领导者所追求的——可能成为真相的敌人，它会扼杀许多人的批判性思维，并最终使得决策成为一纸空谈。一旦这股追求一团和气的风气弥漫到整个公司，所有问题的解决方式都可能像这样：在主要人员离开会场之后，大家马上投票反对他刚才提出的建议；他在场的时候，没有一个人表示意见。针对这种情况，我建议大家应该把这句话奉为座右铭：真相高于和气。坦诚以待能够帮助人们消灭沉默的谎言和无言的反对，而且它还能够更好地避免执行不力的情
况。
要想做到坦白，谈话就不能过于正式，这也是杰克·韦尔奇的口头禅之一。过于正式的气氛会给谈话者带来高度的压迫感，而非正式的气氛则能够更好地鼓励谈话者自由表达自己的观点。正式的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，而非正式的谈话则是非常开放的，它鼓励人们提出问题，鼓励大家进行批判性的思维，并更多地表达自己当时的真实想法。在正式的、等级清晰的会议当中，掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意。但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法，在这个过程中相互改进，并最终达成一致的协议。在很多情况下，许多初听起来很荒谬，可实际上却能给公司带来突破性进展的创意都是在非正式的谈话中被激发出来的。
最后，非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。在会议结束的时候，人们都会就每个人的任务以及完成时间达成共识。因为这本身就代表了他们的意见，而且在这种情况，他们也就更加愿意对结果负责。
大多数公司不能直接面对现实的原因就在于他们的对话是无效的——对话的结果也体现出了这一点。想想你所参加过的那些会议，其中有多少纯粹是在浪费时间，而又有多少真正产生了切实的效果。二者之间的区别在哪里?关键并不在于日程，也不在于会议是否准时开始，或者人们是否遵守会议章程，更不在于你采用了哪种演讲方式，真正重要的是对话的质量。
在一般的公司会议，比如说一次业务讨论上，与会人员之间的讨论通常都是拘束而讲究辞令的。为了避免对抗，很多人甚至会避而不谈自己发现的问题，还有一些人则会为了刻意刁难别人而胡搅蛮缠。在那些包含这两类人的小组(在很多会议中都是如此)中，对话通常会演变成一种仇视者之间的相互绞杀和息事宁人者的一味忍让。人们很少能够通过这样的讨论了解到事实的真相，而最终这样的会议也丝毫不能促进问题的解决。
现在想一想能够解决实际问题——能够就现实问题展开讨论，并最终给出有效的解决方案——的会议应该是什么样子，这种会议为什么能够解决实际问题呢?
对话能够改变一个群体的心理，它能够激发人们的能量，同时也能够吸干人们的能量。它能够帮助人们建立自信和乐观的情绪，也能够使人们变得悲观。它能够在人们之间形成一种和谐一致的气氛，也能够造成很多摩擦。
开放式的对话能够引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况，因为这种谈话总是针对现实而发出的。这种谈话开放灵活、重点突出而又轻松活泼。谈话的目标是要大家提出不同的观点，对每种观点的利弊进行分析，然后以一种诚实坦白的态度对这些观点进行总结。这种相互沟通的动态机制能够激发出许多新问题、新想法和对事物新的认识，从而能够在最短的时间内，以最轻松的方式，最有效地解决问题。
那么，如何才能引导人们进行开放式的谈话呢?毕竟，要改变人们长久以来的习惯并不是一件容易的事，所以它首先应该从企业的高级领导层开始，组织的领导者在进行对话的时候必须是开放式的。如果领导者在进行对话时采取的是一种开放式的态度，其他人就会自然地跟随效仿。由于心理上一时难以接受，一些领导者可能不愿意突然听到别人对自己意见的反驳，而其他人则需要学习一些具体的技能才能引导人们进行富有建设性的讨论和争辩。这些人都应该得到帮助。
但关键是，在通常情况下，在采取和接受某种行为方式之前，人们必须进行大量的实践活动。如果领导者对某种表现进行奖励的话，人们就会认为这是你所欣赏的行为，他们就会更加积极地接受和实践这种行为。每个人都需要得到最好的答案，这就意味着每个人都必须在交换意见的时候坦诚相待——没有人能够解决所有的问题。如果有人提出一些你不同意的意见，你粗鲁地警告对方不要过于自大，在这种情况下，其他人就很难再有足够的勇气来对你的意见进行驳斥。而如果你告诉那个提出不同意见的人，“好的，让我们仔细讨论一下你的意见。首先听听大家的意见，然后我们再进行选择。”这时，提出意见的人就会受到更大的鼓励，而这次会议也就能取得更加良好的结果。

领导者的行为将决定其他人的行为
一旦理解了什么是社会软件，你就会发现，那些根本没有融人到企业日常运营当中去的领导者根本不可能对一个公司的文化产生决定性的影响。正如迪克·布朗所说的那样，“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”
为了把你的企业改造成一个执行型组织，领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的社会软件。通过不断实践，他将最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分。
比如说，有些领导者使用电话会议的方式作为一种运营机制来促进企业的文化变革，因为这种方式可以使人们以更加坦诚和现实的方式来进行对话，从而促使公司的高级领导以更加有效的方式进行决策。在这个过程中，领导者自身的行为，包括他与各级员工交流的方式，都塑造和强化了公司其他成员的信念和行为。
领导者在这些电话中进行的对话实际上层示了一幅能够为整个公司所体会到的全局图景。每个人都做好了充分的准备，他们能够为公司下一段时期的工作提出自己的建议。通过对整个公司的业务进行讨论(包括企业当前所面临的外部环境)，每个参与讨论的人都能够对本行业的总体趋势、竞争情况、公司目前所面临的问题等有更加深入的了解。如果他们能够尽最大力量来帮助公司建立一种执行文化的话，这个信息就会逐步传播到整个组织，并最终在公司范围内形成一种真正的执行文化。

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如果整个公司都没有一种执行气氛的话，你能在自己的部门里建立执行文化吗?如果能的话，你岂不成了组织中的异类?不用担心，
只要你能切实地实现利润和收入的增长，你所建立的文化也就必将影响到组织的其他部分，从而你所建立的文化也自然就会成为大家所效仿的对象，而非竭力排挤的异类。

拉里：作为一名领导者，你当然不希望自己的员工把时间浪费在一些无谓的工作上，但事实上，你会不经意地经常犯这样的错误。当我在20世纪60年代末期成为通用电气的巡回审计员的时候，我几乎遍访了通用电气在全球的所有分部，并接触到了许多不同风格的经理人员。通过仔细观察，我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。事实证明，对企业的业务参与的程度越深，你就越能够做出更加明智的决策。这个发现一直影响了我以后许多年的工作。
当我在1978年成为通用电气资本部门经理的时候，我开始把这些经验付诸实践。而也就是在那一年，杰克·韦尔奇升任为消费者部门主管，他迅速地接受并推广了我的这一理念。他认为，这是一种更加实际的工作方式，一种以具体行动为导向的工作态度。就这样，我的这一理念在杰克·韦尔奇手中得到了淋漓尽致地发挥。
作为领导者的经验越丰富，我越是能够深刻体会到这些理念的价值，并逐渐把这些理念更多地应用到实际工作当中去。比如说，在人力资源管理流程当中，我总是想首先看看这个人在自己的工作岗位上表现如何。毕竟，这些人的工作是推动整个公司不断向前的原动力。时间一天天过去，我仍然采用这个标准来对下属的工作进行评估，但同时我也在想，这个人的增长潜力在哪里呢?就这样，我开始提出更多的问题，并就长期增长潜力问题与人们展开了讨论。
参与讨论的人越来越多，随着人数的增多，我对这一问题也开始有了更加全面深刻的认识。以前对某人进行评估时，我们通常都是采用一对一的方式，因为不想当面伤害一个人。但后来我们找到了一个解决这一问题的方案：让被评估的人亲临现场，从而保证评估过程的客观公正性，大家畅所欲言，但绝不信口开河，我们会对被评估者的优点和缺点给予客观的评述，但却不能对其个人进行丝毫的人身攻击。
我天生就是一个喜欢亲力亲为的人，对自己的工作总有一种依恋。工作的时候，我总是能够全身心地投入，并在这个过程中不断对自己进行改进和提高。实际上，这也正是促使一个组织迅速发生变革的重要因素，因为当你觉得自己的工作非常讨厌的时候，你通常很难取得成功。

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要想在企业文化变革中取得成功，你首先需要物色到正确的人选。在下一章，我们将讨论领导者最重要的工作：人员的选择和评估。