假设你的老板要求你驱车从芝加哥赶往衣阿华州的奥斯卡卢萨——全程共有317英里，他给你列出的预算相当清晰：你在汽油上的开销不得超出16美元，你必须在5小时37分钟内到达，而且你的时速每小时不得超过 60英里。但没有人给你一张前往奥斯卡卢萨的地图，而且你也不知道自己在路上是否会遇到暴风雪。
有点滑稽，不是吗?但实际上，这就是许多公司在制定战略计划时所持的心态。领导者们关心的只是结果，比如说收入、现金流和收益等，以及他们可以分配给你的资源，但他们并不关心战略的具体实施过程——只要你能实现预期的结果。而在一家具有执行型企业文化的企业当中，领导者在制定计划的过程中就会考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。
战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。所以在制定运营计划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，它不仅要以企业去年的表现为参照，从而为企业发展确定新的目标，还要为实现目标制定出具体的工作步骤。
通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。这样的项目有很多，比如说新产品的研发，市场营销计划，充分利用市场机遇的销售计划，生产计划，以及一份以提高效率为目标的制造计划。运营计划所赖以建立的前提条件应该与企业所面临的现实环境联系起来，而且应该在财务人员和那些负责执行的领导人员之间进行充分的讨论。比如说，GDP的增长或降低、利息率的降低和通货膨胀率的变化会给计划的实施情况带来什么影响?如果一家重要的客户突然改变了自己的计划，我们应该对计划进行怎样的调整?运营计划应该具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。
正如我们一再强调的那样，企业的领导者必须深入参与到三个核心流程当中，并对整个行业有着深刻的了解。在运营计划当中，领导者的主要任务应当是监督计划的实施工作。具体来说，他应该负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来，并领导大家进行战略评估。他必须在面临很多不确定性的时候果断地做出判断和取舍，能够引导积极公开的对话以得出真相，而且他还必须对下属进行适时的指导。同时，对他来说，这也是一个不断学习的过程，在这个过程中，他将对企业员工，他们的执行能力，以及战略实施过程中可能遇到的问题产生更加深入的了解。
实际上，需要亲自参与三大核心流程的不仅是企业的领导者，所有负责执行工作的人都必须参与到这些流程当中。

拉里：一份运营计划的主要内容不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，而且它通常的表现形式是分配目标和预定计划。
运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多——无论是应急计划还是企业为来年制定的计划，了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。

* * *
这种运营流程与一般的预算斗争(budset struggle)之间有着天壤之别。大多数公司里的预算或运营流程通常存在三大缺点。首先，在进行这种流程的过程中，人们没有针对计划的前提条件进行公开讨论。其次，预算围绕的中心是公司高级管理层所希望得到的结果，但它通常并没有讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案。第三，在进行这种流程的过程中，领导者没有机会来对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度来看待整个公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的社会结构。
这些运营计划通常都是建立在一个实现已经准备好的预算方案上的，但真正理想的方式应该是反向的：具体的预算应该根据企业的运营计划来确定，而不是反之。
一般来说，预算只是一种数字练习(在练习过程中，人们通常会花几个月的时间来思考如何保护自己的利益，而对企业所面临的关键问题却没有足够的关注)，它们与现实的执行并没有太大关系。在这种练习的过程中，人们制定的财务目标通常只是笼统地“超出上年水平”，达到管理层认为证券分析师会满意的标准。人们根本没有考虑应该采取哪些具体的措施来实现这些目标。在这种情况下，没有人会竭尽全力，他们提出的目标往往都低于自己的能力范围。然后他们会与老板谈条件。可能老板最终还必须做出让步。或许老板会说，“不，这些是我们的目标，而你们的任务则是实现这些目标。”没有人知道应该怎样实现这些目标，但它们还是成为了公司下一个财政年度前进的方向。
这种流程会吸干整个公司的能量，而全部的流程过程也演变成为一场毫无意义的游戏，而最终制定的僵硬的财务预算结果也会使得公司失去很多宝贵的机遇。比如说，在第二季度的时候，你提出了一个计划，如果实施成功的话，在年底的时候，你公司的市场份额将上升两个百分点。为了完成这项计划，你需要进行一笔必要的投资，成功的几率是如此之大，以至于它可以使你的公司成为市场的主宰者，而且回收所有的成本也只需要一年的时间。你把这份计划呈递给你的老板，并静静地坐着，看着他读。最后，他可能会告诉你，“这是一份不错的计划，鲍勃，但我们在当树制定预算的时候并没有考虑到这一点。”
这种预算方式有时会迫使人们做出错误的决策，尤其是当他们决定不惜一切代价实现目标的时候。比如说，一种普遍的做法就是在每一季度即将结束的时候将所有的库存推人销售渠道，其目的就是为了得到一个让自己满意的数字。但他的公司可能要在下个季度为他的这种做法付出惨重的代价，因为经理们将被迫提供很高的折扣，或者是降低生产，从而给公司的生产效率造成很大的损失。

拉姆：在制定预算或运营计划的时候，大多数公司使用的系统都是由会计人员设计的。领导者们只是提出一些极富鼓动性的口号：我们将在今后五年内，以年15％的速度实现收益增长。每个人都认为这是一个伟大的目标。领导者相信，半数的增长将来自企业内部的发展，而另外一半将来自大规模的并购行为。这些目标充分显示了领导者们是多么的富有远见。CFO们相信，企业的边际收益将会大大增加，债务额将会降低，而股票的价格也将达到目前的四倍。但如果你问这些领导者们准备采取哪些具体的措施，以及实现这些目标的前提是什么的时候，他们就会哑口无言。“我们会努力的。”他们解释道。然后每个业务部门都会根据领导者的希望来制定各自的目标，它们之间根本不会进行任何的沟通，也不会去考虑计划的可行性。
这种预算流程使得计划失去了本来的意义。在开始准备预算和获得最终批准之间(最多可长达4个月)，环境或许已经发生了很大的变化，但预算所建立的前提并没有跟着变化，这就会大大降低组织对环境的适 应能力，而且也不利于组织的各个环节之间相互协调。
我认识的一位CEO最近就遇到了这样的问题。他的公司拥有五个部门，该公司的股票价格在过去的五年里一直保持平稳状态——既没有升高，也没有下降。公司目前的这位CEO是两年前从其他公司聘请过来的，到任以后，他便致力于提高公司的生产力，但最终的结果始终不能达到令人满意的水平。如果不是它的表现在不断改进，市盈率也在不断上升的话，该公司根本不可能完成许多大的并购。
为了改变这种状况，这位CEO推出了一份未来五年计划来提高士气。同时，为了使该计划更为丰满，他召集了公司100名高级管理人员举行了一次为期两天的会议，广泛征求大家的意见。会上，他要求公司所有业务部门献计献策——无论是为客户创造新的价值、开辟新的销售渠道还是争取新的客户，其目的只有一个：促进公司发展。通过这种方式，他希望能够改变整个公司的价值观念、行为方式、人员流程和资源分配规则。通过让各个业务部门在同样的渠道中进行销售，他对整个公司进行了水平整合。为了实现这些目标，他还制定了一份以季度为单位的运营计划。

如何在三天时间内制定—份预算
对于大多数大型企业来说，制定一份预算大约需要数周甚至数月的时间，这是非常没有必要的，而且是一种时间上的巨大浪费。你或许已经意识到，自己完全可以(而且有必要)加快这一流程。但你相信自己能在三天时间内准备好一份预算计划吗?就我们了解的情况而言，有些公司就是这样的。
首先，你要召集相关的部门领导，大家坐在一起，进行一次积极公开的对话，对整个公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。
几乎所有的预算或运营计划都是按照一定的时间顺序，从上到下或从下到上的方式进行：目标和前提性的假设属于上层，而各部门的实际情况则属于比较细节性的下层问题。问题是，这种制定预算的方式使公司无法发挥出同步对话的力量，而恰恰是同步对话能够使相关人员相互了解，并进而实现整个公司的协调。
这种对话通常是在为期三天的讨论会上进行的，参加会议的包括各主要部门的领导，他们的直接下属，部门执行人员和职能部门的工作人员。在参加会议之前，他们都对企业所处的外部环境，竞争对手的情况以及公司的财务和其他目标有了一定的了解。
会议通常只集中在少数几个问题上，但在大多数情况下，这少数几个问题的解决将对公司80％的业务产生影响。比如说，产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等等。领导者首先要求每个部门针对公司预算情况拿出自己的行动计划。然后他会就该部门计划的前提条件，以及该行动计划将对其他部门产生的影响等问题进行提问。比如说，如果某位经理准备通过降低价格的方式来提高产品销量的话，生产部门发出一个信号：增加的成本将会是多少?工人们是否需要加班?其他部门也会提出相同的问题。
在每个人都提出了自己的意见之后，小组停会一小时，每个经理都和自己的团队讨论了自己的情况。比如说，制造部门团队会考虑：如果产量增加的话，单位产品的成本能够下降多少?还有多少降价空间?同时他们也会考虑其他选择：是否可以实行三班倒的制度?或者干脆把一些生产任务外包给其他公司?到哪里去采购更多的零件?
当小组会议重新开始的时候，他们将把所有的信息都输入到一个统一的计算机电于表格程序当中。通过这种方式，他们很快就能对整个公司的情况产生一种全局性的认识。在制定预算的过程中，他们随时可以对某项建议的可行性及其对公司其他部门所产生的影响做出判断。然后他们会再次对所有的提议进行修改。通常情况下，经过四轮之后，这种讨论和修改便可以得出最终的结果——他们将制定出基本的预算方案和运营计划，剩下的工作将留到他们回到办公室以后去完成。
当然，如果你不能引导一场积极开放的对话，或者是无法以令人信服的方式说服人们在不同的方案之中进行选择，或者你对自己本身的能力缺乏自信的话，我们上面谈到的这种方法可能就不适合你。但如果你具备这些条件的话，根据这种流程所制定出来的预算将使你充满自信，并能够随着外部环境的变化不断对自己的方案进行调整。每个人都理解自己在整个组织中所扮演的角色。你会发现人们能够以更快的方式对环境做出反应，并更加积极地提出新的想法，因为他们知道当前的预算计划是可以随时被调整的。
同时，这一过程本身也就是一种有力的建立团队的练习。

同步协调的重要性
同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契——左手知道右手在干些什么。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。
比如说，有这么一家汽车制造公司，它共有10个晶牌，各种产品型号和颜色之间的组合大约有300万种，在全球各地拥有的工厂超过100家，有着成百上千家供应商，成千上万家交易商，以及6家广告代理。所有这些环节每天都会做出很多决策，都处于一种不断变化的状态之中。当利息率开始下降的时候，并非所有的环节都会发生相同的变化，并非所有的品牌都需要同样地扩大生产，也并非所有的交易商都会销售同样多的汽车。所以它们之间必须进行协调，只有这样才能最大限度地利用到不同地理区域、不同交易商等各自的优势。
而在一家大型公司里，这是一个非常复杂的任务。比如说，当有人决定推出一项新产品的时候，他们通常需要六个月的时间来进行组织工作。广告、促销、存货和物流(常常被外包)等各方面需要进行好协调。如果外部环境中有些因素发生了变化，各个环节之间的关系也会随之发生变化。比如说，一旦需求下降，广告、促销、生产规划和库存水平等环节也必须同时进行相应地调整。但如何调整呢?哪些环节将变得更为重要，哪些环节的重要性将大大降低?在那些已经建立了执行文化的公司(比如说沃尔玛、通用电气、戴尔计算机和高露洁等公司)里，运营系统会更加灵活地对这些方面进行更为及时地协调。
9·11事件给整个底特律带来了严重的影响，人们对于汽车的需求量大大降低。但有意思的是，这种影响几天之内就消失了。唐·扎里拉，通用汽车公司负责北美业务的副总裁，意识到公司的财务即将受到重大的影响，并据此对需求预测进行了相应地调整。现在是最佳时机。11月份的时候，联邦储备委员会继续降低利率，以至达到了40年来的最低点。消费者们手中开始掌握大量的现金。对汽车的需求量也从1600万辆飙升到2100万辆。
在这种情况下，通用汽车需要制定一个新的运营计划，对资源进行重新分配，并以此对公司各个不同的环节进行协调。在这个过程中，决策者必须考虑以下几个问题：公司需要生产多少辆什么样的汽车?在哪些工厂里进行生产?哪些地区需要什么样的产品结构?公司应该投入多少资金用于广告，在哪里，对哪些产品进行宣传?如果生产和广告部门之间没有进行好协调的话，所产生的后果将是非常严重的，因为这将意味着公司在销售量下降的情况下同时抬高了自己的生产成本。
但同时这也给通用汽车带来了巨大的机遇。在其他汽车制造商之间开始进行快速联合的同时，通用汽车公司凭借其快速反应能力在市场上迅速重新占领了巨大的份额。该公司之所以会对这次机遇充满信心，是因为他们相信，公司当前所采取的并非临时性的应急措施，而是在抓住机遇，一举扭转自己30年来所遇到的市场份额下滑局面。很快地，成本 的削减大大提高了公司的生产力水平。公司副主席鲍勃·路兹是一位著名的汽车专家，他马上对公司当年的广告和来年的汽车生产做出了决策。因为通用汽车公司坚信，当前的市场形势和员工士气状态将足以保证自己的成功。

合理的假设：设立符合实际目标的关键所在
在制定预算的时候要以现实为依据，只有通过这种方式，一份运营计划才会涉及到执行过程中的关键问题。资本市场到底需要什么，你对当前的商业环境所做出的假设是怎样的?如果一切顺利的话，你将准备如何最大限度地利用当前的机遇?如果出现意外的话，你又将采取怎样的行动来避免可能出现的后果?
你的企业领导对这些情况的理解程度如何，他们在利用这些变化的过程中表现出了怎样的想像力?他们在积极开放的对话的过程中表现如何?在针对环境变化及时采取行动的问题上，他们表现出了多大的灵活度?