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运营计划包括了来年的所有主要项目——营销和销售、生产、职能部门运营、资本开销等等。在一家从事跨行业经营的大公司里，这些计划都是各业务部门为实现自己的目标而采取的相应措施。下面我们将谈到霍尼韦尔对9·11事件的应对措施，在这个过程中，我们将看到该公司是如何对一个具体的汽车产品的生产进行调整的。

拉里：在该产品业务部门经理准备的计划当中，我们看到南美和亚洲市场的增长率将达到10个百分点以上。然后该计划对每个地区的收入和运营毛利情况，以及实现这一目标所需要的条件进行了预期。比如说，在亚洲市场，我们计划充分考虑到客户日益增强的环保意识。我们还打算在中国启动一个新的项目以培养更多新客户，并在全球范围内(以中国为低成本的供应基地)推动高科技产品的销售。
同时我们还准备在独立配件市场——其主要成员是那些提供替换设备的制造商——采取行动，因为我们的分析表明，这将是一个利润非常可观的行业空间，而且有着非常巨大的增长潜力。在启动新项目之前，我们会主要考虑以下几个问题：
◆保证物流供应水平，并提高产品的供货性。
◆每周进行一次业绩评估，进行战术行动规划。
◆ 调整客户订货与我方交货之间的时间间隔，以配合客户和分销商的库存战略。

我们还通过详细分析客户和产品的结构来判断公司的收入水平。在确立每个部门的收入目标和营业毛利的过程中，我们还进一步确定了哪些因素将增加(或减少)市场对我们产品的需求量。与此同时，我们还详细研究了公司产品在今后一段时期内价格上的可能变化。结果表明，由于竞争环境和其客户行业的健康程度的差异，不同市场空间和地理区域的不同部门对这些问题所给出的答案也都不尽相同。
影响公司收入水平的还有其他因素。比如说，在确定霍尼韦尔2001年度某部门收入目标的时候，我们就考虑到了该部门所遇到的新的竞争对手以及它所在行业中新近发生的一次兼并。最终我们得出了这样的结论：该部门所带来的收入增长会被公司另外一个部门所遇到的平缓需求 (尤其是在北美市场)所抵消。但从总的市场环境来看，我们也可能实现较大的增长。另外，汇率变动和价格方面的变化也会对最终的数据带来一定影响。
在确定运营毛利目标的时候，我们关注了一些主要的提议，比如说提供新的产品，因为这样我们就可以提高价格，并因此而增加毛利润。

权衡的艺术
在把战略转化为具体行动的过程中，运营计划经常会遇到很多我们在第7章和第8章谈到的权衡问题。有些战略很有可能会使你的企业获得很高的利润，但这些战略往往需要你在当前的运营计划中追加很多投资。在这种情况下，企业的领导人就必须学会做出必要的权衡。
企业将在哪些领域(技术、产品、客户服务或某些地理区域)进行投资?这个问题的回答与企业中的战略对话直接相关。在实际运营过程中，领导者要确保战略方向具体而明晰，而且相关人员应该保证通过资源(这些资源的来源必须明确)分配的方式将这些战略转化为具体的行动。它还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成任务的进度进行监督。
如果你的企业必须降低成本，经理不能单方面地削减这笔投资，因为这个决策必须在由CEO主持的会议上做出——因为CEO在企业中所扮演的通常是联系各个运营环节的重要角色。你会为哪些产品生产提供资金?或者你是否能够在寻找资源方面表现出更大的创造性，从而为企业的未来奠定基础?或许你会在自己的产品结构中添加一些利润值更高的产品，或者你可以通过其他方式来激励销售人员，从而最终增加出售的产品量。或者你打算今年关闭一家工厂，将生产基地转移到那些成本相对低廉的国家。你是否应该推迟一年采取行动，因为这样将可以使你免除一些短期成本?在一家消费者产品公司里，你是否可以冒险投资增加广告量，因为这样或许能够最终提高你的产品所占的市场份额?如果是这样的话，你准备进行更多的广告投放，还是更多使用打折的方式?
对话还将集中在执行人员的素质方面。当然，这也需要CEO的参与——他也是企业人员流程的连接点。
源源不绝的资源是企业提高生产力水平的一个重要因素。一些像通用电气、爱默生电气和高露洁这样的公司15年(或者更多)来的每股收益一直处于增长状态，其中一个重要原因就在于这些公司每年都能保证一定的生产力提高水平。有一年，霍尼韦尔的一个资产为10亿美元的部门通过削减日常运营和管理开支的方式节省了3000万美元。然后该部门利用这笔资金，再加上它通过改进产品结构所获得的700万美元，投资开发了一些新产品。一段时间之后，这种对生产力水平的关注就为公司带来了巨大的竞争优势。
有些权衡必须在公司内部不同的业务部门之间做出，而且这些也不都是简单的选择问题。你必须理解所有可能对每个部门的价值构成影响的因素。比如说，如果经济形势开始下滑的话，你准备更多地削减哪些部门的成本?虽然有时这些问题的答案可能非常简单——如果一个部门能够给公司带来更高利润的话，这个部门的成本就不应当被过多削减，但这些答案很可能是错误的。如果资本市场更加看重某个市盈率较低的行业的话，你就不应该过多地削减这一行业部门的开支。

运营流程的结果
运营流程的结果之一就是它能够明确具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的目标——因为这些目标是建立在最符合实际的前提的基础之上的，而且该组织的管理层已经对实现这些目标的方式进行了详细地讨论。
图9—l和图9-2表明了我们所讨论的商业部门的运营流程结果。它们明确而清晰，清楚地表明了该部门今后12个月内收入和运营收入的变动情况以及变动的比例。(类似地，在我们第6章所讨论的元件销售解决方案战略变换当中，会计部门经理和工程部门的工作人员在确立各自目标的时候也要相互依赖。)

除了明确清晰的目标之外，运营流程本身也是一个硕果累累的学习过程。参与评估工作的领导者们会思考和讨论企业所有环节的工作。他们能够更好地把工作作为一个整体来看待，能够清楚地看到每一个环节在其中所发挥的作用。而且在这个过程中，他们将学会如何随着环境的变化来调整资源的分配。
运营计划评估是一个绝佳的指导时机。一份运营计划可能卷帙浩繁，哪些部分才是最重要的呢?它们之间的关系如何?对这些问题的回答并没有一个明确的程式，而且在我们看来，这种程式永远都不会出现。在与领导者一起讨论这些问题的过程中，人们得到了一个很好的练习权衡能力的机会，学会了如何在短期利益和长期利益之间把握好平衡。
在这种社会环境下，人们还学会了如何提出一些一针见血的问题，而领导者们也可以在这个过程中更好地练习自己鼓励下属表达自己观点的能力。将所有的对话综合成一个整体，这个过程本身就是一个在公司不同部门之间建立联系的过程。不同部门的领导者们可以在自己的部门中进行这种对话，从而提高整个公司的士气和工作能力。这就是一个组织的社会软件。
最后，运营流程还可以帮助你的团队建立自信。团队的每一个成员 都相信自己能够完成任务，而且他们相信自己能够随着环境的变化不断调整自己的战略。事实上，他们在对话的过程中已经讨论了所有可能出现的情况。

会议之后：跟进和应变
好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。如果没有这份计划的话，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话。所以领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。
进行跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。下面的文件就可以被看成是这种备忘录的样本，它是拉里在1999年的一次运营计划评估会议之后发送给联信公司各部门人员的。按照当时的情况，公司的销售部门一直都表现不错，而且正在向着更好的方向发展，所以当时的主要问题就集中在了如何提高毛利润上面。