〖“走出去”不再是梦〗

曾几何时，“走出去”还是企业对于做大做强的一个梦想，如今，这已成为一些大企业经营战略的一个重要组成部分。海尔的海外设厂早已成为国内外专家学者津津乐道的话题；中石油、中海油等企业在国外一系列的并购，在所到之处都引起了震撼。

但同时，我们也要清醒地认识到：与世界大型跨国企业相比，中国跨国经营企业的规模普遍比较小，平均只有100万美元左右，远远小于发达国家600多万美元、其它发展中国家平均450多万美元的水平。

针对这样的现实，欧洲最大的管理咨询公司——罗兰·贝格公司，在亚洲区总裁冯凯乐的亲自参与下，历时9个月，对包括：海尔、美的、联想、TCL、万向、长虹、中石油、中海油以及华立、德隆等50家中国行业领先企业的负责人进行了问卷调查和访谈后，发布了题为“从中国到全球市场——中国领先企业海外经营的战略和成功因素”的研究报告，就中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了理性的分析和预测。

〖要不要走出去？〗

动因：内因重于外因

罗兰·贝格认为，对于企业来说，做出海外扩张的战略决策不外乎三个方面的原因：

1. 外部竞争压力。随着国内竞争对手的成长、国外企业的进入和许多行业增长速度放缓，国内市场的竞争压力逐渐显现。

2. 外部宏观环境。包括：国内鼓励性政策与限制性政策、WTO带来的全球化趋势、区域或双边贸易壁垒及宏观经济环境。

3. 企业内部因素。例如：拓展市场、确保原材料供应、寻求先进技术等。

在20世纪70年代末至90年代初，外部宏观因素，如：政策变化、政府指令等一直是中国企业海外扩张的主要动因。而这次调查的结果却令人惊讶：大部分中国领先企业认为，企业内部因素是海外扩张的最主要动因，其次是外部宏观环境的变化，而外部竞争压力位居末位。也就是说：中国领先企业的老总们最关注企业内部的变化，而对外部竞争格局的变化最不敏感。这一点与同属东方文化圈的日、韩企业类似。

这种从外到内的变化反映了市场经济条件下，企业决策日益理性和成熟，但同时也表明：目前行业内竞争，不管是来自国内还是国外，还没有引起企业的足够重视。罗兰·贝格认为：仅重视内因是不够的，中国企业必须更多地考虑行业竞争因素，加强对竞争环境的重视，通过对自身能力结构和竞争环境变化的综合考虑，形成企业长远发展的战略性指导规划，并在企业战略的指导下开展海外经营活动。

关注：外患甚于内忧

本次调查显示：虽然外部竞争还不是中国企业实施海外经营的主要动因，但被调查企业目前对国外竞争对手动向的关注大过对国内竞争对手的关注。罗兰·贝格认为：在关注国外竞争对手经营动向对企业影响的同时，中国领先企业还应进一步研究国内竞争对手的经营行为，特别是那些已经实施海外经营的竞争对手。来自国外同行争夺市场的威胁并不能构成企业做出海外经营决策的全部理由。而由于相似的国内市场经验、劳动力成本、资金成本以及其它因素，国内竞争者的海外经营战略恰恰能够为企业海外经营的决策提供良好借鉴。

〖为什么走出去？〗

罗兰·贝格发现：就企业内部而言，海外经营的理由主要有三种：开拓海外市场（包括：销售拓展、规避贸易壁垒以及确保客户服务等）是最为普遍的理由，而确保资源供应以及获取先进技术则具有明显的行业特征。

目的一：开拓海外市场 （56%）

由于国内市场竞争日趋激烈，开拓海外市场是大部分具有制造优势的中国领先企业海外经营的最主要目的。

目前很多行业的竞争已开始趋向白热化。在这样的市场环境下，中国企业凭借自身在生产制造方面的优势拓展海外市场就成了必要的选择。TCL收购德国施耐德电子、海尔收购意大利的一家冰箱生产厂，就是开拓海外市场的典型例子。

目的二：确保资源供应（20%）

中国的自然资源占有量虽然非常丰富，但人均占有量比较低，同时分布不均匀，有经济开发价值的并不多。而国内部分大型或特大型企业对原材料的需求数量大、质量高，国内资源很难满足其要求，供需矛盾日益突出。但进口的贸易方式容易受到出口国和世界市场供求、汇率等因素的影响，无论是供应量还是价格都无法得到保障。

为摆脱供应短缺的局面并降低采购成本，中国自然资源依赖型的领先企业已开始通过海外经营确保能源和原材料的供应，如：宝钢、中石油、中海油等超大型国企已经积极地迈出了国门。

目的三：获取技术和品牌（16%）

改革开放伊始，中国企业盛行通过分批购买设备或许可证的形式引进国外先进技术，因为分批购买的总成本往往低于一次引进某一技术以及所有相关设备的花费。但后来事实证明：这种引进方式失败的可能性较大。而与技术相关的一次性收购尽管可能需要花费大量开支，但同时也确保公司能够获得知名的品牌价值、知识产权和完善的分销渠道，如：首钢收购有90年历史的美国麦斯塔工程设计公司而获得对方多项专利技术，一跃跨入世界冶金设计的先进行列；上海电气集团收购破产的日本秋山印刷机制造株式会社；德隆集团收购德国仙童多尼尔飞机公司的728小型客机项目等，都是相当好的例子。由此可见，现阶段开展技术型投资对中国大企业来说，不仅是可能的，而且还是必要的。

〖走到哪里去？〗

罗兰·贝格的调查发现：中国领先企业在进行海外投资的区位选择时，更注重宏观因素，其中法律完备性、市场规模、政治稳定性、汇率稳定性、外汇管制、人均国民收入和政府机关的办事效率被认为是要考虑的重要因素；而微观因素中的竞争形态、行销渠道和现有客户同样没有被忽视。与之相对比的是，东道国的语言和文化被认为是最不重要的因素。

罗兰·贝格提醒中国企业：海外经营的好坏，与母公司对东道国与母国间语言和文化差异的重视程度高度相关。这一点在跨国并购中显得尤为重要。实施跨国并购的企业应当尽可能充分了解目标企业当地文化和原来的企业文化，通过与自身文化的比较，来鉴别是“融合型”、“摩擦型”还是“对立型”，采取不同的措施、不同的管理方式来加以协调，这样才能缩短整合的过程，减少整合成本和由整合带来的资源浪费。

调查结果显示：相比欧洲市场，北美在目前和今后都是投资首选地；投资香港、澳门以及澳大利亚、新西兰的热情正在逐步减弱；投资东南亚热情稳定；对日本和韩国的投资意向不高；南亚成为海外经营的新热点；南美仍具有相对稳定的吸引力；对独联体的投资热情稳中有升 。

总之，投资发达国家的热情略高于投资发展中国家的热情，并且这一趋势在近期内不会改变。投资目的地选择主要和行业有关：资源依赖型行业倾向投资发展中国家，寻求技术、品牌及市场的企业则偏好发达国家。

〖怎样走出去？〗

中国企业可以选择的投资方式有三种：兼并收购、战略联盟或者“绿地投资”（新建）。而在所有权比例和控制权决策上，也无非是合资或者独资的方式。

海外收购尚未成势

从本次调研结果来看，48%的中国领先企业进行海外经营时主要采取新建的进入方式；其次是战略联盟方式，占39%；收购兼并排在最后，仅为13%。中国企业海外拓展的方式主要为新建，这是因为相对资本运作，中国企业对生产经营的管理能力更有把握。

而国外企业较多运用的收购兼并等资本运营手段虽然已经出现，但总体来看还较少被中国领先企业采用。原因在于尽管并购的方式有利于企业加快其海外经营的进程，但是对中国领先企业来说，要一次拿出巨额的并购资金并非易事，加之目前国内金融市场融资渠道还不十分畅通，利用外部资金实现并购较为困难。此外，获得收购外资许可的漫长审批过程也是制约因素之一。所以说，目前实施大规模并购的时机尚未成熟。

合资进入更受青睐

选择通过新建企业方式扩张的中国领先企业一般是与外方合资，而不是设立独资企业。相比较之下，外资在华投资则更倾向于建立独资企业。

造成这种现状有多种原因：首先，中国企业自有资金短缺，政府又采取了十分严格的外汇管理政策，导致大多数海外企业选择以合资的方式建立；其次，从中国现实情况来看，缺乏海外经营的人才及经验，对国际市场行情及其发展趋势也了解不足，因此需要外方合作者的引导和支持；再次，在工业化国家，中方投资者通过合资可以学习外方的管理方法、技术诀窍等；最后，东道国也欢迎合资方式，特别是一些对外资控股额有一定限制的发展中国家。因此，通过合资的方式，中国企业能吸收和利用当地合作伙伴的优势和长处，享受东道国优惠政策，同时避免或减少政治风险。

虽然独资经营方式能够使得企业在资本、技术、管理、商标等方面拥有较大的优势，从而保证子公司将严格按照母公司的海外经营战略意图行动，并保护企业的技术及经营秘密，但就中国大多数领先企业的现状而言，初期采用合资方式更为适宜。

多从营销切入

当一家企业开始涉足海外经营时，不可能将其在国内的整个组织结构移植到国外，必然是某些价值环节领先于其它价值环节输出，中国领先企业也不例外。40％的受访企业表示营销环节是其实施海外经营的最主要环节；选择在采购环节实施海外经营的企业占20％；由于中国本身就具有较强的劳动力成本优势和生产能力，因此仅有16％的企业选择在生产环节实施海外经营，即便进行海外生产的主要目的也多为规避贸易壁垒而非降低生产成本。而在研发领域，目前选择实施海外经营的比例为16％。罗兰·贝格认为：中国经济的迅猛发展必然会对应用科学技术提出更高需求，随着中国领先企业资金实力的增强，在海外设立研发中心或者直接购买相应先进技术的比例也有望上升。

〖一路如何走好？〗

结合多年的咨询经验和对“中国领先企业海外经营”调研结果的分析，罗兰·贝格认为有一些海外经营的成功因素值得中国企业借鉴：

明确竞争战略

尽管中国领先企业普遍对国外同业巨头进入的竞争压力高度重视，并对国内企业间的激烈竞争有着清醒的了解，但对其国内竞争对手实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的认识。然而必须注意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的竞争因素进行海外经营的。

当前考虑实施海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。以后随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。采用全球市场战略的对外直接投资一般出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。

选择渐进式扩张

从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。

具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段、分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、海外分公司、海外子公司等方式。分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种方式有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息，如：税务、法律等方面的整体环境，锻炼海外经营人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，取得最终的成功。

实现人才本土化

长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在罗兰·贝格的调查中，受访企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营非常关键的因素。

为解决人才问题，罗兰·贝格认为：中国领先企业可以借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。公司应当将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇用当地人来完成。许多海外企业的实践经验表明：应当尽快实现海外企业人员本土化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易地为海外企业开辟当地市场。