麦肯锡十年之变
特约撰稿肖柏 2003-10-10

　　10月9日，麦肯锡管理咨询公司在上海举行盛大庆典，庆祝中国业务发展十周年。在这10年里，麦肯锡率先把高层管理咨询理念引入中国，第一个为领先的大型中国企业服务，第一个协助领先的大型中国企业进入国际资本市场。可以这样说，麦肯锡进入中国的十年，也开创了中国管理咨询业发展的十年。

　　在麦肯锡十周年庆典召开的前夕，《中国经营报》记者对麦肯锡大中华地区董事长兼总经理欧高敦进行了独家专访。

　　“变化”十年

　　中国经营报：请您比较一下，现在的麦肯锡与10年前刚刚进入中国时相比有哪些变化？对中国市场的认识过程是否经历过一些转折？而这10年当中，中国企业在您的眼中又有怎样的改变？

　　欧高敦：我在中国工作看到的一个非常有意思的现象就是我们感觉到客户的变革步伐很快、市场的变化很大，这导致我们帮助中国客户所需要的能力也必须不断变化，解决的问题以及工作方法也要不断与时俱进。

　　总结起来，麦肯锡在中国这10年主要有三个重要的变化。首先，规模上大了很多。有了更大的规模之后，我们有了更多的机会，同时我们研究的问题也更为复杂了。在此过程中，我们培养出了中国本土的董事合伙人，这表明我们成功地在中国培养起了能力，可以使中国企业在与我们合作时能够得到同全球各地客户同样的高水平服务。

　　我们对中国的商业环境的认识更为深入，对各行业的知识更为深入。我们对中国企业的转型成功的要素，即怎么使中国的国企和民营企业还有在中国的跨国公司能够成功实现转型的这种认识也更为深入；我们对中国经济的所有重要行业几乎都进行过服务和资询，也为政府做了很多的工作。第三个变化是，我们在研究的议题方面，最开始多是战略、组织架构，但是现在我们工作的内容更为细化，更偏向于运营，涉及诸如市场营销、供应链管理、生产制造等领域。我们在这方面积累了很强的能力。而且在和中国企业进行各种议题的研究过程中，我们还会适时引入全球行业与职能专家，这些专家会把在其他地方积累的知识带给中国的客户，为我们中国客户了解国际最佳作法提供有益的补充和借鉴。

　　此外，我想强调有一点是没有改变的，而这点对于我们的客户以及麦肯锡本身来讲都是非常重要的，这就是我们对中国市场的信心和我们对中国市场的承诺。我本人十年前参与创建了北京分公司，另一位资深董事华强森先生十年前参与创建了上海分公司。因此从麦肯锡的管理层来讲，我们的持续性还是很强的。这表明我们从公司层面以及个人层面对中国市场的信心和承诺。

　　现在来谈谈中国企业这10年中的变化。与10年前相比，中国很多企业的高级管理层对国际最佳典范作法的认识不断深化，而且越来越了解怎样同跨国企业竞争。另一个比较重要的变化就是中国企业家现在更愿意与其所信赖的外界人士开诚布公地交流其面临的挑战和困难。10年前，即便是这些高层管理者信任你，了解你能提供的价值，也很难进行开诚布公的交流。而今天我们所建立的声誉、企业家对我们的信任都使我们能够真正参与企业的核心工作，能够与他们建立长期互信的合作伙伴关系。

　　《中国经营报》：麦肯锡进入中国这10年在帮助中国企业变革方面做出过很多成绩，但也有一些案例颇有争议，您对这些案例如何看待？这些有争议的案例是由什么原因造成的？

　　欧高敦：我们对具体客户的情况是不会说的，这是我们的职业操守。但也许正因为我们不说，可能有些人会炒作这些事情。之所以有争议，是因为我们为客户解决的是其最棘手的问题。比如帮助一个企业彻底转型的时候，很难想象每个人都会对企业的转型感到满意。我相信企业的高层管理人员会很满意，因为他们聘请了麦肯锡，他们与我们共同制定了转型政策。但是其他人可能会因为这种变革而使工作更忙了，工作方式改变了，调离了原来的岗位甚至降级了，那么他们就会从他们的角度谈这些问题。因为我们不会谈我们为客户所做的事，而客户的高级管理层也往往不会很具体地谈，所以外界对项目的了解就可能会与客户的高级管理层对项目的看法迥然不同。

　　另外一点是，项目实施后，要见到成效需要一段的时间。这段时间对企业来讲是一种动荡，因为各方面都会出现变化，但还看不到效果。在这个时候有些人会有一些想法。

　　《中国经营报》：以麦肯锡的衡量标准怎样的案例算作成功？

　　欧高敦：我们对成功的衡量有硬指标，也有软指标。可以通过项目结束后立即或一段时间后同企业管理者进行交流，了解他们是否满意。我们衡量成功最好的标准之一是客户的最高领导层是否会再次与我们合作。目前，我们在中国所取得的非常令人满意的成就之一就是我们越来越多的工作都是为我们的“回头客”提供服务，通过这种合作，双方加强了关系，扩展了研究议题，并向真正的合作伙伴关系大幅迈进。

　　“差异”十年

　　《中国经营报》：作为麦肯锡大中华区的总裁，您与内地、台湾、香港的企业都有过很多接触，您能不能比较一下这三地的客户有何不同？

　　欧高敦：其实内地企业之间的差异性要大于这三地企业之间的差异性。为什么这么说呢？以高科技企业为例，在内地的一个领先高科技企业与一个普通企业之间的差异反而要大于在内地的领先高科技企业和在台湾的领先高科技企业的差异。行业领导者之间的差异是小的，而领先企业同普通企业的差异是巨大的。如果企业是业内的领头羊，那么各个企业的进取心、远见、对未来的雄心抱负在世界各国、在各个市场、在中国的各个地方都是类似的，而与内心认为“我不想变革”、“我就想这样”的企业间的差异是巨大的。最关键要看的是企业的抱负：一个企业是努力成为行业的领先者，还是一个甘于平庸的企业。

　　我给你举个简单的例子。去年，我为一家在华东地区的中国消费电子企业制定进入美国市场的战略，在同一年我还为一个台北消费电子企业制定了进入美国市场的战略。我发现它们两个企业对要做什么事情，项目要研究哪些内容，实施我们项目建议的方法基本上都是一样的。因为这两个企业有很多的共同点，它们对未来都有非常远大的抱负，它们都愿意成为为美国市场提供产品的领先企业，它们都不愿意在项目刚开始就投入很多的资金，使自己面临很大的风险。我们可以看到它们在对同样的事情做决策的时候没有什么本质的区别。

　　我觉得在10年以前，情形会不一样，但现在真的是没有什么本质的不同。如果真要说有什么不一样的话，那内地企业的管理层参与国际市场竞争的经验可能会稍微地欠缺一些。我们很少看到中国企业的领导者有担任北美或欧洲业务领导人的经验，因为中国的企业往往还没有国际化的运营。相比之下，台湾的企业或一般跨国公司的高层大多有在国际市场工作的经验。

　　《中国经营报》：与麦肯锡所服务的500强企业相比，中国企业的差异和距离在哪里？

　　欧高敦：我觉得从根本上，相同点要远远多于不同点。让我们简单地审视一下目前中国非常成功、增长非常迅速的企业，我们会发现中国企业都有一个非常强有力的管理者，也就是企业家，或者是强有力的管理团队来领导。而像财富500强这些欧美企业，它们往往在决策时更加依赖工作流程做出决定。往往它们有一个固定的周期，哪些事情需要如何审核，如何进行决策，整个决策的周期、决策的步伐都是为大家所了解的，而且系统化比较强一些。而中国的企业在这方面相对而言不是很系统化。但也正是因为决策是由企业高层管理者集中做出的，这种决策对市场的应变要快一些。

　　《中国经营报》：根据这些差异，麦肯锡在为中国企业服务时会否采取一些特别的方式？

　　欧高敦：对于这个问题，我同样需要区别国营企业与民营企业。对于一个决策没有很强体系性的企业，比如民营企业，情况往往比较简单。那就是直接和决策者沟通，然后让他了解这个想法，如果他同意，我们就可以贯彻下去。但如果企业的决策需要由集体做出，而且需要达成共识的时候，像很多国企，我们就要有意地采取一些系统化的方法。如在工作过程中，不断同所有参与决策的人员沟通，方案还在雏形时就要与他们交流，听取他们的建议，达成共识。这样在最终决策会议之前大部分的决策其实已经发生，并为大家所了解并接受，从而在最终决策会议上最大程度减少与他们之间的争论。总之只有更好地了解客户的决策方式，才能更有效地为客户提出咨询建议。

　　可以这样说，我们为一家想要进入中国的跨国公司咨询的方式肯定与帮助一家中国本土公司扩大市场份额的咨询方式是不一样的。比如说我们要为中国的公司具体建立企业法人治理结构，这对中国企业来说是个陌生的东西。或者我们帮助它们定义企业高层管理职责、岗位划分、总部与分公司之间的关系等等。如果客户是第一次接触这些问题，我们在提供咨询建议之外还有必要对他们进行培训，让他们明白为什么要这样做。这样我们给客户提出的建议客户会更容易接受，便于更好实施。这是两种不同的方式。跨国公司一般都会了解这些概念，而中国公司可能是第一次做这样的事，因此我们需要向他们介绍相关知识。

　　另一个可能会涉及到的问题是建议的实施。与中国企业合作和与跨国企业合作的方式从总体上看是不一样的。不同之处在于跨国的公司对自己的实施能力的认识比较清楚，它们知道哪些它们自己可以实施，哪些需要麦肯锡的帮助一起来推动。而中国公司尤其在面临新的问题时很难判断自己对建议的实施能力是多少。中国公司一般希望或比较侧重于自己来实施。但有时我们会同客户进行非常激烈的争论，比如我们认为企业完全实施在能力上还有欠缺，或是有些事情需要先进行几个步骤进行准备，待实施时机成熟后才能够实施。

　　《中国经营报》：您的意思是不是认为中国企业在执行力上有欠缺？

　　欧高敦：不能这么说。我想强调的是企业实施建议的步伐应该同企业的能力相匹配。有什么能力，就应该采取相应的实施步骤。这要通过经验做出判断。

　　我再举一下刚才那个美国市场进入战略的例子。如果企业的管理人员没有在美国经营的经验，没有真正了解美国市场，那么麦肯锡就会对于在进入美国市场后企业成长的速度这一问题与客户进行深入探讨。

　　《中国经营报》：您刚才也谈到中国企业的一些特点。比如说很多中国的优秀企业都有一个很出色的领导者，他在位时带领企业做出过辉煌的成绩。然而一旦这个领导者退位，就会给企业带来很大的影响。而欧美的企业能够持续发展是依赖比较完善的决策系统，不像中国企业的发展是取决于某一个领导人的能力。针对这种特点，麦肯锡在帮助中国企业时，是不是更多地在帮助中国企业制定一些制度、一些方法？

　　欧高敦：这涉及到这类企业如何进行管理人交接的问题。我觉得这是一个非常棘手的问题，尤其经常出现于家族企业中。好消息是这些强势型的企业领导者本身都能意识得到进行领导交替是件非常重要的事。我们经常同这些企业进行深入的讨论。一方面探讨这些企业领导者怎样给属下委以重任，让他们更多参与管理，逐步成长，逐步放权。往往最大的问题出在企业管理者应怎样后退一步让别人决策———这个问题在企业快速做大、迅速成长时都会出现。比如某个企业在三年之内增长了5倍甚至10倍，那么企业的管理也要发生相应的改变，在组织架构发展的同时还应该建立制度化的决策机制。这样可以让企业领导者继续管理企业的大事，同时其他人也有机会成长。这是双赢的机制。

　　《中国经营报》：新上任的麦肯锡全球总裁提出了创新的精神，您能否具体谈谈麦肯锡在中国打算如何落实创新精神？

　　欧高敦：我们要做的第一件事就是继续帮助企业转型。在中国，企业转型的规模与步伐都是其他地区所难以见到的，我们会将这方面的转型经验向世界各地传播。其次是变革的管理，特别在中国的经济以每年近8%的速度增长的背景下企业所发生的变革。第三是如何应对中国企业管理人才资源奇缺、经验匮乏、企业增长日新月异、突飞猛进的现实。第四是帮助企业解决如何在竞争激烈程度空前的市场中通过卓越运营、降低成本、提高利润取得成功。我们将从这四个方面落实创新，并把这些经验向全世界传播。