王宪平现任江苏利锡拉链股份有限公司总经理，历任小天鹅股份有限公司总经理助理、小天鹅精密铸造有限公司总经理、中德（西门子）合资博西威家用电器有限公司副总经理、无锡微电机厂副厂长、无锡塑料七厂厂长、无锡轻工塑料总厂厂长等职。

结婚前，我能烧一手好菜（或许这也正是吸引妻子的一个特长吧）。婚后，在外忙的时间多了，家里就全权交给了妻子。为了表达对妻子辛勤付出的感谢，每次回家吃饭，总忘不了夸奖妻子烧的菜好吃，儿子也跟着我赞扬他***厨艺。久而久之，妻子真的能烧出一手比我好上百倍的美味佳肴。除了懒烧饭外，连刚刚晒干收下的衣服，我都毫无心思叠好；似乎从来也不知道地板该如何才能扫得干净；尽管在家脏活重活全揽，杂事小事却一概不管。然而，展现在你面前的情景是，每天家里打扫得干干净净，布置得漂漂亮亮。当然，这一切都要归功于我的“勤快妻子”。

虽然承认自己是个“懒丈夫”；可我自有一套“治家理论”：作为一家之主的丈夫，在外独打天下，人人都认为，他精明强干，样样在行；可回到了家里，聪明丈夫立马就会显得傻乎乎，样样不懂，处处不能，睁一只眼闭一只眼，小事杂事全糊涂。恰恰由于丈夫的“傻”，才会给妻子一个表现“贤内助”的机会。这样一来，妻子既能独立自主地把家里拾掇得干干净净，又能借机在家务事上管教管教丈夫。可谓妻子满意，家庭和睦，何乐而不为之呢！

想想看，假如换一种做法，丈夫回到家里，指手划脚，事必躬亲，横挑鼻子竖挑眼的话，那么，妻子肯定不高兴，做事也无趣道，弄不好双方还得发生争吵。其中的道理很简单，自己干多了、心太细，反而影响了他人。
如果说一个聪明的“懒丈夫”由于“懒”调动起了妻子的积极性的话，那么，作为一个企业领导，不妨在该懒的地方懒，该弱的时候就弱，只有这样“适事而懒、适时而弱”，才会培育起一个真正强有力的组织。

从管理学的角度来看，做事的空间有限，不具有兼容性。就像两个人不能同在一个驾驶座上开汽车一样，同在一个管理点上，你在忙，别人就可能闲着，想叫他忙也忙不起来。不管是有意无意，一旦挤占了别人的做事空间，就等于让别人无所事事，无所适从。

另一方面，从行为导向来看，如果领导乐于发号施令，指手划脚，干涉别人做事的过程，下属也就自然养成唯命是从，因循守旧，机械做事的习惯，失去主观创造的能动性，从而变成算盘上的珠子，你拨一拨，它才会动一动。这恰恰是组织最大的悲哀。

“个人的弱治”与“组织的强治”

沃尔玛成功的经验说明，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。

一个组织若想系统有序地运行，就绝不会容纳个别人的独断专行，哪怕你是最高领导者。整体大于个体，部下总是最好，组织运行重过个人，这些基本原则告诉现代领导者不要迷恋手中之权，把95%的权力授出去；不要刻意扮演强者，弱一点一定会更好。

其实，“个人的弱治”的过程不就是走向“组织的强治”吗——由弱化自己走向缔造强组织，由个体思维的习惯转变为群体思维。开始可能会感觉不习惯，因为“独裁”比“民主”来得更加容易方便，想怎么做就怎么做，直观有效。然而在“强治”组织的制约下，即便领导者大权在握，也必须自觉去遵守组织规则，按程序和规范做事。在独裁型态的组织里，只有独裁者自己知道该怎么做，组织的整体功效根本无法发挥；而在“强治”的状态下，事情掌握在组织中，人人都知道做什么、怎么做。这时，组织的最大的价值就在于让每一个人都很清晰组织的方向。而此时，“弱治”的领导才能够真正腾出时间用于战略性的思考，否则，既把自己羁绊于具体事务之中，又束缚了他人之手脚。

有效领导不在于自己有多强，多完美，关键在于他懂得调动和运用组织里的其他人。用拿破仑的话来说，就是“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”

领导必须学会弱化自己

有位身价不菲的总经理告诉我：他很忙，忙着开会、交际应酬；忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。他一天除了用6小时睡觉外，其余的18个小时，“每一个小时工作60分钟，每一分钟不折不扣地工作60秒”，几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事。他还在员工会上要求员工向他看齐，“随时随地”地“思考”，以便把工作做得更好。此话一出，全场哗然。在他看来，自己独有的强势能力和忙得昏天黑地才是尽责的表现。

在自己管辖的公司里，领导想凸现自己的个性，展现独特的领导才华和非凡的经营结果，赢得更多追随者，也是情理之中的事。但是，一个真正能够获得持续发展的组织，只有依靠群体的力量，而非某个人的强势。因此，领导必须学会弱化自己。

领导究竟怎样才能实现“弱治”呢？依我看来，主要应做到以下几点：

1 隐藏自己。已经成功了，下一步就是要超越现在的成功；而超越已有成功的标志之一就是超越自己的过去。如果，以前是一个手脚不停的“劳碌命”的话，那么，今后至少要改变这种手脚不停的状态，目的是要创造出一种让人愉快、高效并且愿意创新的工作环境。有位著名企业家曾形象地打了个比喻：“当企业处在幼稚起步期，公司呈现出一个三角形的状态，总经理就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆形体，总经理应该隐含在这个圆形体中，成为‘主心骨’，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，唯求组织的强大。”

2 懒得做事。自己懒，是为了让他人勤。管理本身不就是让他人来做事的学问吗？在《戴尔战略》一书中，戴尔写道：“1993年年末，我已无法一手掌控全公司了。许多大顾客需要我花时间相处；许多管理会议我想参加；我也想多做演讲，与大家分享；我还想多和员工接触，来了解他们所面对的挑战和困难，并能适时提供我的看法和协助，以求公司所有部门的进步和成长；我也希望自己能成长发展，维持均衡的生活，与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐。因此，我在过程中学到许多宝贵的经验，其中一项就是授权。”“任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人权力的扩张。”

高明的领导弱化自己的本意，在于能够有效影响他人自觉去做好本来就该做好，甚至可能不会做的事情；避免把他人当作手中的“抹桌布”，想用就用，不想用就放在一边；摒弃在授权过程中出现明授暗不授，小授大不授，易授难不授的愚蠢做法；真正能够使自己从日常繁琐事务中抽出身来，集中精力于原本就该自己做的事。公司越是发展，业务越是复杂，领导越是要弱化自己，越是要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。

“企业做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几个企业，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。”赫赫有名的中国大富豪刘永行先生在接受记者时曾说过这样一段话，“放权之后，我现在每天有七八个小时的时间在学习。因为对中国企业家而言，企业变得越来越没有国别，面临的竞争是全球的竞争，不学习，是马上就会被淘汰的！”

3 勤在要事。应该弱的地方要弱，应该强的地方一定要集中精力去做。譬如：正确战略的制定和实施；关键员工的培养和重用；组织运行的高效，以及企业文化的培育等方面，一定要表现出只有领袖人物才具有的强势！

松下幸之助说过这样一句话：“10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助了。”

在公司日常工作运行过程中，看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神，而他人又在其管理下照常有序运行的时候，那便是管理仙境的呈现。