“软硬”兼施提高员工满意度
想让你的顾客满意吗？如果想，请先让你的员工满意吧 你的公司，有多少员工在真实地评价他们的工作环境时会这样说？ ●“这里的人们既热情又积极。” ●“我们具有很大的独立性，个人和团队的成就带给我们丰厚的回报。” ●“我们齐心协力，目标明确，共同参与。” 如果你怀疑这样的人很少，那你绝不是惟一有这个答案的人。波士顿咨询公司所做的调查表明，许多金融机构的员工满意程度很低，很少员工会热情地介绍他们自己的机构有很好的工作环境。 员工不开心，自然很难完全发挥出潜力。这对于金融服务公司来说，是一个严重的问题，因为这些公司能否在同行中脱颖而出(例如更好的客户服务、为不同客户度身订做的解决方案、更高的生产率等等)，取决于它们能否充分发挥员工的能力。但是，很少有公司可以很好地创造出一个能让员工充分发挥积极性的环境。 在我们看来，要让员工积极参与、全情投入，关键在于令他们感到自己是具有高度积极性和满意程度的企业主人翁。要达到这个目标，关键是要做到以下两点：行为约束，通过财务目标和工作责任来调动和引导员工的积极性；个人激励，通过提高员工的企业成功参与感来激发他们的积极性。 平衡等式 金融机构一般只注重其中一项措施，通常是以“规则”为基础，也就是“硬”方法。(见表1)在此模式下，公司常常是开始通过订立新的公司总体财务目标来试图改变员工的绩效；员工的工作责任时常变动，并为不同的产品订立新的销售目标；有时还会推行新的协作流程；和工作责任挂钩的绩效被严格评估和上报；达到业绩的销售人员可得到奖励，而不能完成额定指标的员工则没有奖励，甚至遭到解雇。 也有一些公司注重个人激励的方法，也就是“软”方法。(见表2)在此模式下，企业主要利用情感手段来激发员工的积极性。这需要树立起一种集体上进心，并采取某些措施来确保员工能接受它。员工通常被赋予更高的自主权，并鼓励他们的企业主人翁行为，着重建立起一个开放、信任和互相鼓励的工作环境，并注重其他人的承认、赞赏，以及个人和职业发展道路。 不管是硬方法还是软方法，都是可以取得积极效果的有效途径。但我们对金融机构的调查却清楚地表明，如果两种方法分开来实施，即使它们已经得到很好的执行，效果也非常有限。要真正调动你的员工的积极性，需要同时使用这两种手段。(见表3) 此方法，可以用等式来表示：积极参与＝约束＋激励。事实证明，这种方法用于调动积极性以提高员工满意程度和财务成果非常有效。而且，它不仅对大型机构的改革有效，它对着重针对某些薄弱环节的小型计划同样有效。 采取行动 我们知道，有一家大型零售银行想要改善其投资保险产品微弱的市场渗透力，负责这些产品的部门的员工毫无集体进取心，而且只有很小的自主权。此外，他们的奖励措施被限定在一个很低的水平。 为了解决这个问题，该银行根据约束和激励的原理推出一系列改革措施。首先，它向该部门提出一个战斗口号：“力争成为市场的NO.1！”在这个目标之下，它制定了未来几年的销售额和利润指标。此外，银行采用了新的组织模式，建立起类似加盟店或独立企业的小型跨功能团队。在全公司范围内采用“自由但具备集体责任感”的政策，并取消奖金上限。该银行还注重建立起同心协力，互勉互励的氛围(尤其是在销售团队内)，并开始培训员工和发展其个人职业道路。所有这些措施都强调一点：表现差劲是不可容忍的。 推行这些措施所带来的正面效果令人吃惊。没过多久，客户便开始赞扬员工的服务和表现已得到极大提高，员工的工作业绩也喜讯频传。同样重要的是，部门的净利润在两年内增加超过两倍，这清楚地体现了同时采用约束和激励手段的价值。 当然，在同样的环境下，可以采用不同的措施来提高员工的参与度。例如有一家中等规模的保险公司，其业绩一直在恶化。这间公司缺乏野心或目标，这可以从其员工的态度表现出来。和某些大学的学生成绩膨胀非常相似，内部决定的员工评分被人为拉高。即使是已公认表现差的员工也被容忍。而且部门和员工之间的沟通途径已几乎完全失效。整个企业岌岌可危。 为了解决这些问题，保险公司重新制定了工作责任，注重领导能力和业绩；严格的绩效管理制度开始实施，包括苛刻但可达到的业绩指标；计划之间的协作得到推行，所有级别的员工都可发表和收到绩效反馈意见；引入了严格的评分制度，表现差的员工被解雇；重新制订了公司人力资源部门的功能和制度。 此外，所有员工都被教导运用自己的判断力，并得到公司保证：如果公司业绩好转，他们(不只是管理层)将会分享到成功的果实。一个关键的激励因素是经过重新调整的协作制度，它令员工有了“大家同在一起”的感觉，并树立起集体进取心。 这些措施强化了管理人员的领导能力和员工的责任约束。在短短3年之内，总体工作满意程度得到上升的员工的比例提高超过两倍。利润翻了一番，再次验证了同时采用两种绩效手段的威力。 在我们讨论银行和保险公司如何使员工绩效最大化的同时，金融服务领域外的成功例子同样提供了佐证。FlightCentre，是澳洲的一间独立 旅游集团，业务遍及七个国家。FlightCentre的业绩在“9·11”前后均持续超过其竞争对手，并在世界上多个国家被评为工作环境最佳的公司。FlightCentre模式所注重的两个原则符合“约束＋激励”的框架。 第一个原则是所有事情都可以而且必须被量化。所有的决定都基于数字结果，而这些结果在全公司的范围内公开和讨论。不论是对个人还是对公司，盈利能力都被看做是成功的惟一决定因素。这家公司的信条是“只要有回报就去做”。 FlightCentre的第二个原则以“商业环境中的人类学”的概念为中心。基于人们天生喜欢在家庭环境中生活和工作的理论，公司雇员被分为小一点的“小组”，大一点的“村落”，甚至更大的“部落”。这种结构提高了员工的忠诚度，促进了员工之间的沟通，并产生共同的价值观、热烈的上进心和可自我实现美好将来的信心。FlightCentre的业绩清楚地表明，此方法帮助它在竞争中赢得了辉煌的胜利。 积极参与 金融服务的竞争优势战场正逐渐趋于平静。大多数的机构都掌握了最新的技术，例如，产品可以轻易地复制。逐渐拉开金融机构之间距离的是它们员工的承诺和表现。 在波士顿看来，要充分发挥你员工的潜力，第一步是要清楚地认识提高绩效的两个基本要素：约束和激励。我们强烈建议你考虑以下措施： 寻找途径在公司内树立起共同的进取心。要为员工确立转变的目标。在现今世界，他们渴求希望和使命。单纯的财务目标很少能打动人。 注重改善绩效管理制度。新激励措施要能反映你所追求的转变，而且必须要正确衡量。回报应和目标紧密结合。 确定需要协作的领域并创造支持机制。转变通常需要打破旧有架构造成的隔阂。机构要确定协作可真正增加价值的领域，并必须建立支持流程、团队和制度。 表明和展示公司承诺为员工的发展提供具有吸引力的机会。制定员工的职业发展道路和提供相关的有效培训。尤其是要提高管理层对领导和指导的重视，它们是转变的重要催化剂，对员工的个人成长也至关重要。 如果员工将自己看做是有价值的贡献者，并知道如果表现出色，他们将获得许多职业发展机会，他们会更乐意成为企业的“主人翁”，帮助公司取得成功。也许现在是时候跟他们说“让我们共同参与吧”。本文作者：PeterTonagh———波士顿咨询公司(BCG)悉尼办公室副总裁，董事。FelixBarber———BCG苏黎世办公室的高级副总裁，董事。JeanieDanielDuck———BCG亚特兰大办公室的高级副总裁，董事。
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