究竟是什么奥妙促使成功企业能够保持可持续发展的能力？这个问题经常在笔者的脑海中闪现。

　　笔者在西门子的中国合资公司任职期间，曾就这个问题，与德方总经理魏安纳交流过。当时，他给出了这样的答案：“西门子每进入一个异国他乡的市场之初，总是很小，但总能连成一片，并逐渐变得很强大。至于其中奥妙，我想可能是由于西门子的管理基因和外派职业经理人独创能力的精妙结合吧！”

　　此番话引发了笔者对“管理基因”一说的浓厚兴趣。基因就是“存在于细胞内、有自体繁殖能力的遗传单位”。如果把企业看作一个生命体的话，那么，管理基因就如同存在企业体内、有遗传功能和繁殖能力的细胞。它源于市场需求，隐含于企业内部，生成和排列组合在生产、技术、营销等各个环节，沉淀并固化为组织意识和员工习惯，是属于企业独有的管理模式。

　　在笔者看来，管理基因应具有以下基本特征:

　　原创性　每个企业在具体管理的实践中，都会有意无意地积累，并总结出属于自己的原创性管理模式。对于这些源于管理实践的管理基因，组织内部的员工往往能娴熟运用，如鱼得水；而在组织外部施用，经常难以复制，甚至变得不可思议。

　　戴尔（Dell）在直销模式上的原创性出炉之初，令很多电脑业同行感到疑惑。疑惑之后，他们纷纷模仿，但结果都不太理想。而宝洁公司在开发体系上表现出来的原创性，让人觉得颇为繁琐，因为仅仅想改换海飞丝洗发水的一个标签，就需要55个人的签字。殊不知，管理者设计这套复杂程序的本意是为了锁定风险，将投资昂贵的消费品营销企业所面临的风险最小化。在宝洁，经过复杂的程序后，项目一旦得到批准，肯定会获得整个公司的全面支持。

　　基础性 把简单的事做好，就是不简单。笔者认为，管理的难处就在于，让人自觉做好基础性的日常事务。管理之真功夫不尽表现在激动人心的事件上，而更多地出现在日常运营之中——事与事之间的精妙衔接，人与人之间的默契协作，部门与部门之间的无边际嵌合，以及复合多层之间的有效运行、丝丝入扣、环环有序。海尔集团“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，显现了“事事有人管，人人管好事”的管理效果。尽管这是一种极其简单的基础性管理模式，但它在海尔不同时期的战略实施中，一直扮演着重要角色。

　　文化性　诺基亚CEO奥利拉曾在央视《对话》节目中非常自信地说，诺基亚成功的管理原则之一便是给员工以最大的发展空间。这是一种建立在对员工信任、尊重基础上的企业文化理念。有了这样的文化氛围，创造性的管理基因就会在诺基亚员工身上得以延续和光大。每个企业都有自己的文化。积极、健康、鲜活的企业文化，一向都是管理基因赖以生存并保持旺盛生命力的乐土。在组织共同的目标和价值规范下，企业员工能顺利地接受管理基因催生出的规范效应。

　　繁殖性　管理基因的特点还集中表现在它的繁殖能力上。这种能力在企业内部生成、扩展、繁殖、延续，完全有效地作用于同一组织的不同地方。当企业正在执行国际战略时，它尤为有用。肯德基以11种草药和香料混合而成的调料配方、严格的控制方法和行之有效的特许经营模式，使得其快餐店能够在全世界遍地开花。而反观中国快餐企业，由于缺乏管理基因，因此难于支撑其繁殖与增长。

　　可取性　阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中写道：“宽容是企业在保持完整的前提下，采取多元化和分散政策的核心素质。那些优秀公司尤其擅长位于边缘地带的活动——看似离谱的生意，在其他企业可能成为被剪掉的玫瑰花蕾，但在这些公司里，它们会得到足够的资源并慢慢发展，直到公司需要它们作为事业的新起点。”长寿型企业作为一个整体，几乎都拥有一些中枢性资源——能被分布在各国的成长性企业利用。德国博世—西门子公司为了开发出既能符合中国消费需求、又适应世界先进潮流的欧式滚筒洗衣机，调用了其遍布在印度、德国、美国、英国等地的专家资源汇聚中国，协同完成这一开发项目。

　　管理基因既是企业核心竞争能力的关键要素，也是企业区别于其他组织的差异性优势。然而管理基因并非无往不利，在由于超常规发展而膨胀起来的企业规模面前，即使是优良的管理基因，也会变形，甚至受到践踏与扼杀。