“学生到我们这里是来接受新的理念和知识，我们不提供具体怎么做，那些操作层面的东西，请咨询公司来讲就好了。”北京大学光华管理学院副院长张维迎教授如是认为。

　　而中国本土咨询公司的代表人物赵民则说：“在管理咨询业这个产业链上，商学院和咨询公司实际上是上下游的关系———商学院提供系统的管理知识，至于这些知识的应用就需要管理咨询公司来完成。”

　　有了这样的看法，咨询公司和商学院的合作也就顺理成章了。2003年10月11日，受张维迎教授邀请，新华信管理顾问公司总裁赵民走上了光华管理学院的讲台，趁晚上的时间为参加“公司治理和经理人激励”课程的企业家们做了名为“通过改造董事会提升企业制度竞争力”的讲座。

　　赵民认为，在讨论和实践中国公司治理的问题时，照搬西方模式最要不得。

　　诺贝尔经济学奖获得者RobertFogel教授在1999年做过一个中美经济发展水平的比较研究，他用定量的方法证明，中国的经济发展水平和美国还存在相当大的差距。研究的结果是令人不安的：1998年中国农业化程度和美国1880年相当，城镇人口比例和美国的1890年相当，人均实际收入和美国的1897年相当，小学入学率等于美国1955年的水平，而人均寿命则大概相当于美国1966年时的人均寿命。当企业赖以生存的经济环境存在如此的差异时，再去生搬硬套美国的公司治理模式无疑于刻舟求剑。

　　因为宏观和微观经济环境的差异，中国的企业形态也表现出不同的特点。比如，在美国公司和个人之间分得比较清楚，公司是公司、个人是个人，界限清晰。但在中国目前民营企业的情况却未必如此———有的企业家是把企业当做老婆来养，不容任何人插足；有的企业家把企业当做儿子来养，小时候关爱有加，青春躁动时严加管束，翅膀硬了就可以自立山头(成立子公司)；有的人是把公司当猪来养，养大的目的就是为了卖，养一个，卖一个，养一群，卖一群。三种态度中，把企业当老婆的占了多数，少数是当儿子来培养，而能够以养猪卖猪的目的来发展企业的则少之又少，仅限于有留学背景的少数企业家。

　　现实逼迫中国的实践者和思想者去寻求自己的公司治理之道，新华信的经验是一个被赵民称为“董事会改造”的公司治理变革方案。首先要建立有效管理董事会，这一阶段的重点是规范化和选人；第二阶段的目标是要做到高效管理董事会，这是一个理念趋同、信息沟通日益畅通的过程；第三个阶段要做到科学管理董事会，实现对战略、风险、财务和人才的掌握；最后经过战略和资本运营的创新，以及制度和文化的再造，才能达到成功管理董事会的境界。新华信的咨询经验表明，目前在国内完成这样的转变大概要花5至6年的时间。

　　赵民有双重身份，一个是资深管理专家，第二，他本身也是一个企业家。自然，他的企业如何实现良好的公司治理，引起了张维迎教授和在场的企业家们的关注。

　　对话

　　张维迎：虽然你是从事管理咨询这个比较特殊的行业的，但也算是中国创业家中的一员，我想知道，在你看来，新华信是“老婆”、“儿子”，还是“猪”？

　　赵民：新华信是我和另外两个伙伴在1992年创办的。最早的时候，三个月以后我就把这个比例变成了33.33%，我们三个人就平分股权，大家的股份一样，这主要是因为心理因素。

　　当时我们三个人一起办公司，大家都很年轻，脾气都很暴，如果不解决好法人治理结构，一定会出问题。我们的办法是采用安理会的一票否决制，任何的重大事情必须三个人一致通过，只要有一个人反对这个就暂缓执行。

　　经过11年的发展，新华信整个公司的股权逐渐稀释。为了达到法律上股份稀释的要求，我们把公司从民营企业变成一个外资企业，这样就可以把股份转让。现在，我们的合伙人已经有22个。我们之所以这样安排，就是希望我们成为中国第一家管理咨询上市公司。只有上市，我们才有可能和这些跨国公司竞争，才能说明管理咨询行业在中国走向了成熟。

　　现场提问：当新华信的3个创业元老各持1／3股份时，你们如何处理分工的问题？另外，如何保证公司对创业元老有持久的吸引力，保持创业团队的稳定？

　　赵民：1993年我到上海开分公司，当时上海公司归我管。之后，我又去广州创办分公司，上海的事情就由另一位创始人管理。就这样，几年下来我们几个人的业务领域不停的变动，但业务不受影响，同时也对股东和创业者实现了约束。因为彼此沟通比较好，并没有产生矛盾，而且还形成了有效监督。

　　所以说，股权相等并不等于在业务上的权利、责任相等，这其中必须有分工。

　　现场提问：你说过，在新华信每一个决议需要三个创始人都得同意。如果是这样，当三个人理想不一样，兴趣不一样，能力不一样，本来有一个很好的机会，但是其中一个人就不能理解，他就不同意，那么你就不能实施。所以我就觉得你们董事会有许多的毛病，并不是一个高效的治理结构。

　　赵民：一个企业初创之时，团队是第一位；当企业大了，企业发展第一位。当新华信小的时候，我们三个人始终把在一起创业看作比任何机会都重要，所以如

　　果机会来了，而这个机会使三个人分裂，我们宁愿放弃这个机会。这是我们的基本原则。

　　现场提问：我们民营企业和家族企业发展过程中，是不是必须得要上市呢？是不是一定要成立董事会，外聘经理人员？

　　赵民：上市不是唯一的，很多国际大公司都不上市。但是，如果你想利用别人的资金你就得上市。你要做有影响的产业领袖，就要有上市公司。

　　第二，不管你的管理团队叫什么，最终都是个人负责，但你要有一个班子帮你分管产业的方面。这是做大的企业所必须的。至于让自家人来做CEO，还是让外人来打理业务，要根据你的候选人的个人情况来定，如果你的后代能力不行，又没有兴趣，你怎么能让他来接班？否则会很危险。