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易风：如果我找到一个配合默契的技术经理，我相信我们俩会组成公司最好的项目组。我对自己的能力毫不怀疑。我苦恼的是1、SQA的工作价值没有得到公司认可。2、我（不只是我，是所有的SQA）陷入了繁杂的细节事务，无时间去想如何改进自己的处境，也就是说，无时间去探索新的提高效率的工作方法。 最早，技管部负责9000，后来准备做CMM时，技管部人员和各部门的SQA形成SEPG组，每人负责一个KPA，形成了过程文件。文件制定后，在全公司范围内征求意见，并且有咨询公司帮我们审。我想大多少公司都是这样的情况吧。项目经理不是过程文档的草拟人，只是参与从草稿到正式稿之间的修订工作。 我想出现目前这种状况有三个原因：
1、公司领导对SQA工作认识不足。公司领导只认为CMM评估是重要的，但不清楚SQA在其中的重要性。我们SQA的工作技管部经理是清楚的，但他没有传达到高层。高层不知道SQA具体都在干什么，工作量有多大，分担了多少项目经理的责任。总结起来，可以这样说：SQA目前所做的已超出了本职范围，但领导并不知情。 2、资源不足。有两方面：一是项目经理资源不足，造成他只能考虑工程进度，无法兼顾公司质量要求。二是SQA资源不足，在公司目前项目经理普遍质量管理意识不高的情况下，质量管理工作只能靠SQA推，一个SQA顶多负责2－3个项目，而当前情况，每个SQA除负责1－2个CMM试点项目外，还有部门十几到二十几的项目等着做SQA检查、立项、结项等等。（可以说我公司质量管理和项目管理工作没有严格区分，全部是SQA在做。） 3、在以上两个弱项存在的情况下，我们没有及时调整我们的工作方法去找到达到我们目标的最佳路径。我们只是将就着，忍着。眼前的目标只是做完CMM2正式评估。其后的事情一概不想，似乎也无法去想。 但，我们有一个很重要的强项是：我们已经形成了一个很好的团队，5－6个人，大家既是SEPG成员，所掌握的知识足可以应付CMM2级评估，保证我们的文档符合体系要求；又是SQA，最了解理论在项目中执行的实际情况，对不符合实际的文档规定能迅速改过。再者，我们这个团队的自我激励能力极强，融合得也特别默契。 所以，针对这种情况，我想提出采取以下措施：
1、增加与公司主管副总的接触，目的是让他尽量多地了解我们的工作。目前每个项目都有高层验证会，SQA要充分利用这个机会，借汇报项目的机会来展示自己的能力，让领导在无形中了解SQA在其中充当的项目内部管理方面的领导角色。把我们的准备采取的工作方式和领导探讨，争取他的理解和认同。同时，多汇报，多总结，拿出证据，让他及时知道我们的工作结果。 2、资源不足的情况，人力资源部限制着SQA的工资，以至总招不到合适的人，我们只能重新组织我们现有人马，采取更有效的工作方式解决。绝对要把工作区分出重点来。仔细考虑其轻重，对级别较低的工作做个约定，达到什么程度即可，不必深究。同时可以按照要求招一些行政助理级别的人来，稍加培训后做最基本的SQA检查工作。而目前的SQA,可以全部转向SEPG角色，把过程理顺，同时加强理论学习，为CMM3级评估做准备。这样就形成了人才梯队，等CMM试点结束，向全公司推广时，后来的人已经成长起来，可以做项目的SQA了，而原来的人就可以全脱离出来，向CMM3进军。 先写到这儿吧。总之，我还是认为，所有的公司都差不多，遇到不顺时就放弃，换个环境就理想了吗？谈何容易。所以，还是以积极的心态去面对，一样是工作，巧干强于傻干，自己的价值一定要靠自己让别人去认识，别指望领导能偷偷观察然后象伯乐一样发现你，再说，你没被领导发现，就说明你做得还不够。。。
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