人们曾经以为，非财务指标能为管理层解决难题。所有财务业绩都是回顾性的，而且不会告诉你任何有关企业运作的状况。只有对雇员忠诚度和客户满意度这类无形资产进行衡量时，公司才能提升股东价值，投资者才能真正了解公司发生了什么。

但是，一些人竭力基于非财务指标来制定战略，他们的经验则表明，情况完全是另一回事。宾夕法尼亚大学沃顿商学院安永(Ernst & Young)会计学教授戴维•拉克尔(David Larcker)进行的研究结果显示，许多公司正“试图采用一套由咨询师强烈推荐的、看来是无穷无尽的测量框架、模型和测量法细目清单”。这些公司曾得到保证，说这些测量法能令它们受益，在看不到益处而感到失望时，它们“只会用越来越多的测量法来测量，以免遗漏任何重要的东西”。

对于这一切，拉克尔教授有个直截了当的全新看法。“存在推动人们采用非财务指标的巨大动力，”他说，“这是个好主意，但很难做到。在研究中，我们眼见人们进行这样的测量，但却没得到好处。”

一家大型快餐连锁店的遭遇就是一个例证。“他们本以为问题的关键是减少员工流动，”拉克尔教授说。于是他们实施了一系列昂贵的创举，包括发放周年奖金。他们的理论是，如果你这样保持员工队伍，就将创造出高满意度，并激发动力，从而改善客户服务状况，结果将会影响公司利润。这套系统运行了几年，“但后来有人说:‘在我们开支票前，让我们看看这是否有效。’”适当的统计分析结果显示，该系统的目标一个也没达到。

这家快餐连锁店发现了一些情况，其中包括，比如说，只有主管人员的流动才和财务业绩有点关系，而且赢利越高的门店，员工流动性越大。这就是非财务指标的问题所在。与财务指标不同，非财务指标没有规则可循。当拉克尔教授与相关经理人交谈时，他们只是说，留住员工就能提高公司赢利，这理所当然。

“有太多想法是基于管理界的传闻和直觉，”他说，“人们一遍又一遍地说，然后就信以为真了。”经理人认为，非财务指标和预期结果间的联系是不言而喻的。他们相信，采取措施增进客户忠诚度，必将提高赢利和股东价值。正如拉克尔教授的研究所显示的，“这种假设经常是不成熟或错误的”。

他说，问题之一在于，“在一个组织内，挑战上级的事很少见”，因此即使有人心存疑虑，他们也无能为力。他建议经理人应该进行他所说的“从上到下的彻底检查”，同时只要问自己：“这是真的吗？”“要令顾客100%满意，这个想法是很棒，但也许85%的满意度就够好了，试图达到100%需要付出高昂的代价。在追求100%的过程中，你有可能损失得更多，”拉克尔教授说。

他针对花旗银行进行了一项非财务指标测量法价值的调查。在花旗银行，人们用非财务指标测量法来计算零售业务支行的奖金发放。“结果，他们是在达到非财务目标，而不是（当他们达到）财务目标时发放奖金。”银行人员对此非常不解，而且很生气。在一项调查中，55%的受访者表示“就记分卡奖金而言，我不知道谁得到多少，为什么得”。同时，一位经理指出：“我们发放了大笔奖金，但我们的利润继续下滑。”

他表示，而且非财务指标模糊得令人担忧。“非财务指标测量法比财务指标测量法更容易操纵。非财务指标没有一致的测量方法。”同时，很难清楚地了解情况，因为数据往往存在于各种不同的地方。例如，市场行销部门会有一些数据，财务部门那里还有一些，而“它们彼此间不作交流”。

拉克尔教授是学工程学出身，因此对他来说解决方法很简单：“需要开展一些研究，看这些东西是否真能创造价值。如果这是一个工程学或医学问题，就必须对此进行仔细审查，并对证据进行评估。”在他看来，问题是企业经理只愿意凭直觉行事。他说:“管理层在采用非财务指标测量法时必须更加严格。”