日本松下集团眼中的人才
日本松下是世界知名的集团公司，他们的主张一向是：吸引人们来求职，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
"挖墙角"不一定得到好人才
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是干脆不做的好。
如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
不重学历和经验，合适即可
人员的雇用，以适用公司的水平为好，水平过高不见得一定有用，也许有些人还会说："在这种烂公司做事真倒霉"。如果换成一个普通水平的人，他也许会感激地说"这个公司蛮不错的"，从而更为尽心地为公司工作。只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的。提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他树立威信。不过，提拔人才时最重要的一点是，绝对不可以有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
是否是人才，松下如此认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。

摩托罗拉的用人之道
　　以人为本 尊严至上
　　企业的壮大离不开优秀人才的加盟,在如何吸纳人才方面,摩托罗拉有一套独特的战略,在激烈的市场竞争中始终使自己保持着人才优势,而公司也成为优秀人才向往之地。
　　（1）成熟的招聘机制
　　摩托罗拉的招聘程序非常严格,但是应聘者一旦成为正式员工,公司就与他（她）签订无限期合同,这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变,否则一般不会被解雇,这增强了员工对企业的认同感和责任心,也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。
　　摩托罗拉另一个特点是不会对辞职的员工有成见,一定问清楚他们为什么辞职,如果自己内部有问题,一定会以此为戒。公司还经常在一些员工离职后打电话询问他们的情况,欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。如果员工在离职90天内再回到公司,以前在公司的工龄可以继续延用。
　　（2）系统的培训体制
　　摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展,通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。每位新员工都要接受为期两天的入职教育培训,让他们首先了解公司的发展历程，规章制度，福利政策和企业文化等等。
　　一般来说,公司每年为每位员工提供至少5天的在职培训,员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。通过培训,摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他外企的前面,现在许多重要岗位都由土生土长的中国人来领导。
　　（3）人才的合理安排与使用
　　摩托罗拉在内部执行工作轮换制度,员工可以通过人事部门的内部招聘信息,根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作,从而得到多方面的锻炼。
　　（4）优秀的人才奖励机制
　　为最大限度地开发员工潜能,摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段,其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。
　　公司对员工的业绩经常进行评估,论功定酬,赏罚有据。每位员工在年初都必须制定个人承诺,做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况,第二年的年初进行全年总结,升级和涨工资都要看个人承诺的完成情况。
　　（5）永恒不变的企业文化
　　摩托罗拉充分尊重员工的尊严,实施一套名叫“肯定个人尊严”的方案,每个季度每个员工都必须与其主管面谈,就6个问题进行探讨：
　　1，是否拥有一份有意义，有助于公司成功的工作？
　　2，你是否了解如何才能胜任本职工作？
　　3，你是否得到了充分的培训以提高工作技能？
　　4，你在公司是否有明确的个人发展前途？
　　5，上下级是否对你有中肯的意见反馈？
　　6，你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？
　　双方取得共识后,员工将这6个问题的个人评价输入电脑,供总公司汇总并存档。谈话中发现的问题将通过正常渠道得到解决。
　　(6)良好的沟通渠道
　　良好的沟通是增进公司凝聚力,加强与员工交流的最佳途径。摩托罗拉非常重视与员工的沟通,采取开放的沟通政策。企业领导人努力做到与员工平等相待,大家相处如朋友,使每个员工都感受到大家庭的温暖,这就是摩托罗拉的魅力所在。

海尔注重员工兴趣的激发和培养
海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。这是引导员工对工作发生兴趣的一个重要方面。
　　海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性--力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。这是比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。
　　一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素： 岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。
　　目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。
　　激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。
　　工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。
　　 教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化，同时有利于保持和提高员工和企业在发展目标上的一致性。

美最佳公司吸引人才三大妙招
最近，美国《财富》杂志从1000多家大中型公司中挑选了206家公司，并对这些公司的约2.7万名雇员进行了调查，从中评选出最受美国就业者欢迎的100家最佳公司。从中，人们不仅可以看出这些公司的吸引力何在，也可以了解到一家优秀的公司是如何留住优秀的人才的。
　　既然是上班工作，收入情况当然是就业者最为关心的。这100家最佳公司中许多公司都以向员工提供认股权的形式来吸引人才，这是一个流行的做法。这种方式固然极具吸引力，但是，一家公司要想跻身于最佳公司的行列，单靠股票升值是远远不够的，报酬仍是关键因素。
　　另一方面，对员工进行全面训练和不定期培训正在变得日益重要，因为它使雇主和员工双方都能获得好处。这100家最佳公司都在耗费巨资建立起来的设施内，以及通过慷慨的学费返还计划，对雇员的教育作重要投资。1998年，这100家最佳公司平均对每名员工进行了43小时培训。
　　此外，100家最佳公司排行榜上有数十家公司还慷慨地提供所谓的"软福利"---即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利。诸如在公司内部提供理发和修鞋等杂项服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利来为员工提供最大的方便。这类福利会使公司表现出富有人情味的一面。接受调查的许多员工都说他们非常珍视这一点。
　　所谓"士为知己者死"，好的公司千方百计吸引人才，而好的人才也会通过长期的努力工作来报答公司的"知遇之恩"。

李嘉诚的用人之道
李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪。出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就，其中固然有他的勤奋和聪明，但每当提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提。
白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。由于当时社会的综合因素，工人文化水平差，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制订了若干用人措施；诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”
李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。

用"弹性工作制"留住人才
　　能力全面、经验丰富的工作人员辞职，是公司领导最为头痛和心疼的事情，当这样的事情真的将要发生的时候，"弹性工作制"也许能帮您留住您想要留住的人才。
　　有调查表明，如果实行了弹性工作制，有大约50%的员工回收回辞呈继续从事原工作。对这种工作制度，许多领导都心存疑虑，担心工作效率和工作质量无法保证。其实，对弹性工作制的偏好并不意味着员工工作的不敬业，调查显示，64%的员工表示自己在对待工作时非常进取；58%的员工表示有充分的能力控制自己，使得个人生活和工作互不影响。

开明领导打造愉悦工作环境
工作上的快乐情绪是会传染的，它可以提振士气，凝聚向心力，使人不会和旁人斤斤计较，并且能够专注于自己的工作，并且将它做到最好。
　　作为公司的领导，更应该在工作中创造愉悦的气氛，和员工打成一片，让自由和沟通无障碍地进行。只有领导为员工建立一个有爱与愉悦的工作环境，员工才会更用心在工作上创造高业绩，而企业赚钱，员工也获得实质的报酬，这就是企业经营的一种善的循环。