麦当劳是中国企业家心中可望而不可及的一个梦，这个梦的核心是：业务如此简单的麦当劳为什么会成为《财富》世界 500 强?

其实，这一核心背后是一个更为基本的问题。饮食业是一个非常个性化和区域化的产业，按道理，在这个行业不可能出现大企业。造电视机或汽车的公司很容易做大，因为全世界的人都可以看同样的电视，开同样的车，但你有什么办法让不同地区、不同文化的人喜欢吃同样的食品呢？

事实也是如此。在麦当劳之前，全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成，谈不上跨区域或跨国的“企业化运行”。

那为什么麦当劳又能做大呢？时至今日，麦当劳已在全球 121 个国家设立了三万多间餐厅，以 154 亿美元排在《财富》世界 500 强第 321 位（2003 年），成为全球最大的快餐服务机构。结论是，麦当劳的强大，更多是在这个行业“创新”的结果。

麦当劳在 1955 年开业之初，只是伊利诺伊州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅，与路边的其它快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”的经销商、52 岁的雷文•洛克，发现这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。

雷文•洛克认为这种模式可以大规模复制，于是他从麦当劳兄弟那里购入专利经营权，创立了麦当劳公司。但是，如果雷文•洛克仅仅简单地复制麦当劳兄弟“没有服务员，取消多品种，一切自助”的模式，麦当劳也不可能如此成功。雷文•洛克的伟大之处，在于他成功地解决了饮食产业的“工业化矛盾”，并在这一点上，建立起麦当劳独一无二的“核心竞争力”！

饮食产业的“工业化矛盾”是什么？饮食业中餐厅的竞争优势主要依赖于“后台的大厨”，他的手艺决定了饭菜的质量，而大厨是很难大规模复制的。同时，吃饭本身的“家庭”含义也赋予了餐厅更多的文化色彩，“特色”和“品味”愈高，愈难复制。

但是，这种模式愈来愈难以适应快节奏的“工业社会”，因此，快餐应运而生。但快餐模式只不过是简单化了的“餐厅”，并没有在经营模式上获得突破。正是在这一点上，雷文•洛克对快餐业作出了一个革命性的贡献：将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作，保证将最重要的顾客价值──食品品质的稳定性──牢牢地控制在自己手中。

雷文•洛克另一个革命性的贡献，是他将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳集体性的“选地能力”。在决定餐厅的成败因素中，餐厅开在什么地方是至关重要的。雷文　洛克的做法是，不出卖地区性连锁权，只卖个别连锁权，由麦当劳来决定在什么地方开店。麦当劳会把最佳的地点一次性长期买断，然后建成统一标准的餐厅。这样，当一个人获得麦当劳的特许经营权的时候，每年他都要支付两笔费用：一笔是特许加盟费，另一笔是地租。

这一点不仅解决了大规模的复制问题，而且培养了对手难以复制的核心竞争力──麦当劳标准化的原料配送体系需要从原料基地抓起，而一个优秀的原料供应基地是需要长期精耕细作才能获得的。这就是为什么中国的麦当劳餐厅中，土豆泥也许不是从土豆出产大国中国生产的，而可能是从另一国家的麦当劳基地供应的。

同样，对餐厅选址、土地经营以及经营房屋贷款的能力，也不是任何对手可以短期学会的。从上世纪 60 年代初开始，麦当劳便雇佣了一批专业房地产人才专门买地，还雇佣一批金融人才去获得优质贷款。与此对应的是，麦当劳要求，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金。

而麦当劳的品牌又从哪儿来？在麦当劳的管理手册的第一页，就是雷文•洛克对“麦当劳之道”的明确解释：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这条原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”而在每一个员工都应当遵循的“麦当劳作风”中，第一条是：“当你为顾客提供杰出的服务后，顾客就会一再光临麦当劳餐厅，不论是在几百里外的其他城市，还是在其他国家都一样。”在这种理念背后是麦当劳对员工的承诺：“我们珍视你的价值，你的成长以及你对公司的贡献！”

从解决行业的工业化矛盾开始，创造出自己独特的商业模式，进而在经营模式上专注于培育独特的核心竞争力，并将“顾客价值”永远放在首位，善待自己的员工，这就是麦当劳成功的秘密。

由此看来，中国相当一批企业家的麦当劳之梦并非遥不可及，但前提是，你真正懂得一个企业从平凡到伟大的基本机理。

在这种理念背后是麦当劳对员工的承诺：“我们珍视你的价值，你的成长以及你对公司的贡献！”