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[转帖] 蓝色巨人：站在波特肩上脱离死亡漩涡 [发表于 2004/6/6]

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蓝色巨人：站在波特肩上脱离死亡漩涡作者：刘欣光　　在世界上运营较为成功的公司之中，有许多企业对波特的思想是非常尊崇并且奉为圭臬的，ＩＢＭ公司就是其中的一家。我曾在ＩＢＭ工作了约２５年的时间，无论是当销售人员或管理者，我都曾不断接受波特理论的洗礼，这与我在商学研究所中研究波特理论时非常契合。但有一件事也许是外人不太清楚的，即ＩＢＭ究竟是怎样使波特的各种理论得以成功运用的。实际上，单靠熟读波特理论而未能有一些配合措施，波特的理论也不容易实行成功。企业也许的确可以遵循其战略理论或优势理论来依葫芦画瓢，但若无其他一些重要环节的配合，很容易会因碰到实行上的种种困难而中止不前。　　ＩＢＭ公司能在１９９３年亏损８０亿美元之后卷土重来并从死亡的漩涡中再度站起来，除了因为自１９９３年４月１日雇佣了郭士纳来展开大刀阔斧的人事改革并摈弃终身雇佣制度外，最主要的是ＩＢＭ实行了一些战略性思考，这些战略性思考是在波特理论之上加入了一些革新的战略执行，这些执行至今仍在方兴未艾地推行，现仅列两点于后，以供参考。　　第一，彻底地向员工灌输“自外向内”的思考方式。ＩＢＭ可谓战略规划与实践方面的专家，其根深蒂固的目标管理以及滴水不漏的监督与实行使得ＩＢＭ在过去约１００年间在全球纵行无阻。这种情形一直持续到８０年代末期。到９０年代初期，由于全球经济的变动、电脑开放系统的出现、网络世界的形成、买方市场的优势及多重采购选择，外在环境发生了很多变化，但ＩＢＭ内部始终沉醉于过去的光荣以及认为一时片刻仍能掌握市场的幻觉，没有及时注意环境变迁带来的潜在影响。直到１９９３年，随着新的首席执行官的上任，公司逐渐接受了一些新的做法，才使公司有了新的转机。　　“自外向内”的思考是指每位员工无论是参与战略规划也好，参与执行日常的任务也好，都要思考顾客的需求情况。这一点说起来容易，但做起来可不简单。举例而言，当我们进行战略规划、拟定愿景时，常用的一句话是“五年后我们要达到什么样的成果？”以自我为中心的思考方式在今天仍然被大部分企业认为理所当然，但在ＩＢＭ深坠业绩深渊、人事遭到重大变动后，这种以自我为中心的思考方式逐渐有了转变，在描述公司战略规划的愿景时，其说法已经改为“五年后我们的顾客要我们达到怎样的成果”。也就是说，在考虑问题上，“我”已经退居次位，顾客升至首位（而不仅仅是波特“五力分析”中的“买方”）。这种“自外向内”的思考方式之所以能获得成功，是长期教育训练、主管身体力行并通过实践逐步成功而形成为文化的一部分，从而达到内在化的结果。　　第二，彻底配合顾客的价值标准来改造内部基础架构并设计配合顾客需求的流程。在波特的战略理论中，价值链包括基础架构、人力资源管理、科技管理、采购四大支援活动，它们支持着企业的五大主要活动。而细读波特的“价值链”便知，原先波特之所以将基础架构与其他支援活动分开，意在基础架构中专注财务的资金取得、现金运用、与伙伴共用会计系统、合用法务单位、共用政府关系、分享招募与训练员工等。近年来，以战略组合为专业的“ＭＩＴ模式”则扩大了基础架构的涵盖范围，进而包括了几乎所有波特提及的支援活动（如组织、员工技能、内部控制、内部实行、财务资产、信息科技等），整体而言，像ＩＢＭ这样的公司是以图一所示架构来配合顾客需求的。　　因此，如果我们将“五力分析”中的买方和价值链中的基础建设连起来看则可以用图二来说明。　　在波特的“五力分析”中，切记买方（即顾客）永远是企业最重要的战略伙伴。当然，我们无力贬低其他各方。即使我们运用整体价值链的观念将企业联盟通过“纵向一体化”与“横向一体化”来实行得淋漓尽致，也要永远把买方的利益摆在正中央。在推行“由外向内”的思维方式和“顾客价值优先”的观念以使之深植于每位员工的心中时，在基础架构方面进行配合是个很大的学问。　　这正如中国的一句古话说：“外行看热闹，内行看门道，”的确如此。值此战略大师波特来中国的前夕，诸位领导人除了要领会大师的理念，更要注重将大师的理念付诸实施并获得成功，这才是第一要务。
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