放眼全球，联想、海尔和华为并未没有危机。一个基本的事实是，从国际企业规模标准来讲，联想控股、华为们也还都是中型企业；从企业赢利模式的四个阶段来看，它们也还处于第二阶段后第三阶段初的状态，更谈不上企业文化效益型。与此同时，无论是柳传志、张瑞敏还是任正非，他们都面临着四个共同的挑战：
　　
　
　　接班人制度和企业可持续发展
　　

　　柳传志运用“缝鞋垫”与“做西服”的自创理论，成功选拔出杨元庆和郭为；但后来因人设事而分拆，两人各揽一摊子活的做法外界普遍认为对公司长远发展不利。而反观ＩＢＭ“长板凳接班人计划”——“一个标准，两个序列，三种方式”处处表现出制度选人用人的优越性。联想、华为也好，海尔也罢，目前人生履历都不过短短二十来年，没有一家企业的经营是经过两代人或两代人以上被证明是成功的。同时，给外界的感觉是接班人产生的方式更多是“人选人”。联想算是在接班人问题上处理的好的，但是当联想的发展受挫时，柳传志还是不得不频频出镜，充当救火队员，此情此景不禁让人感叹——联想还是柳传志的联想。
　　

　　接班人制度如果没做好，企业的可持续性发展有问题吗？就算有了不为外人所知的接班人制度，中国有句古话叫“富不过三代”，隔眼再看２０年，再再２０年，第二代、第三代行吗？这种接班人制度能不能保证“江山代有人才出”？
　　

　　本土多元化和海外国际化
　　

　　本土多元化和海外国际化能否成功，我以为关键之关键在于核心竞争力，至少是比较优势能否在不同行业、不同地域实现有效转移。
　　

　　联想集团近年来尝试ＩＴ相关多元化，但结果却不尽如人意，原因何在呢？——无法实现比较优势的有效转移。联想比较优势其中一条在于管理。当联想进入一些跨度较大的新领域时，像ＩＴ服务业的智软和中望，原来行之有效的ＰＣ“硬文化”却暴露出它的“软肋”来。如ＰＣ和ＩＴ服务业的薪酬结构模式、员工行为准则存在着巨大的差异。而日本ＳＯＮＹ公司多元化战略之所以比较成功，是因为它在拥有“微型化”的核心竞争力后，将其逐步嫁接到有一定关联度的家用电器、微处理器、包装制造、供电管理等领域……纵观世界５００强的发展史，无一不是先“固本立基”，再“兼容他业”。所以若要依靠本土多元化和海外国际化做强做大，当务之急是培育企业的比较竞争优势和核心竞争力。
　　

　　大公司防“病”保活力
　　

　　当华为员工做事缺乏激情、效率降低、不考虑成本等诸多现象显现时，许多人开始议论华为得了“大公司病”。细究任正非名篇《华为的冬天》所开出的十条管理药方，其中有多条就是针对“大公司病”的，如强调流程的快速、推崇自我批判意识等。但我觉得任正非更多的是以自身权威推动华为的变革来克服“大公司病”，缺乏治病的系统性和机制性，其结果必然是，病“去了又来，来了又去”。与之相对照的是，《谁说大象不能跳舞》的郭仕纳在ＩＢＭ一次又一次的推动系统变革过程中，“让蚂蚁远离舞台”，使ＩＢＭ永保小公司的青春活力。同时，值得一提的是张瑞敏的“ＳＢＵ”（战略业务单元），他更多的也是从机制上保障海尔的创业活力。
　　

　　企业家精神和企业文化制度
　　

　　张瑞敏为“齐鲁派”的代表，其思维兼容并蓄，博采众长，善于以儒家、道家哲学理念为根基，高屋建瓴概括企业基本管理经验。同时，这种张首席的思想无疑会对海尔的企业文化制度建立产生强有力的影响。但为什么我说就连海尔也远未到达“企业文化效益型”的阶段呢？因为海尔文化更多反映的是张瑞敏的“首席执行官思想”和卓越的企业家战略眼光；可为之参照的是，韦尔奇留给ＧＥ的是将企业文化作为ＧＥ成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，如ＧＥ杰出的运营管理系统。
　　

　　当然上述四个话题内涵远没有如此简单，而且我们也应该实事求是地看到柳传志、张瑞敏和任正非解决这些问题时所面对的“中国特色”的实际困难：如儒家人文氛围的制约、中国市场大环境的动荡、企业成长阶段与企业规模等。
　　

　　“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它寻找光明”，优秀的中国商业领袖依然负重前行。的“软肋”来?