大师印证中国之二：跨国公司中国造　　

　　　　在6月22日下午三点主持和杰克·韦尔奇的尖锋对话之前，宁高宁已经和韦尔奇进行过两回私人交流了。一次是在6月21日上午国资委办公室，他和宝钢的谢企华、中海油的傅成玉等集体和韦尔奇进行了长时间的交流，一次是在6月21晚上的欢迎晚宴上。
　　在6月22日上午11点30分，提着刚买的一袋新书，刚从书店返回的宁高宁接受了本报记者的独家采访，畅谈他和韦尔奇之间的真正对话。
　　《21世纪》：你之前和韦尔奇先生主要都讨论什么样的问题？哪些问题给你的印象最深？
　　宁高宁：印象最深的是他对人的重视。我当时问他，“是人重要还是事重要？”他说，“人重要”。韦尔奇重视人，将事放在人的背后，他成功了，就像他常说的，管理是很简单，就是将正确的人放在正确的地方，这是有一定道理的。
　　《21世纪》：你曾经说过，华润是一直在学GE，那么，此次战略多元化和专业化的问题想必也是一个重要话题？
　　宁高宁：是的，谈了很多。韦尔奇是多元化的鼻祖，对他的话还是很重视，他认为，中国企业还是可以做多元化的，重要的是多元化企业之间是否有文化和财务的系统。在这个问题上我们还有一些争论，主要是“多元化折扣”（Diversification　Discount）的问题，我认为这个问题急需解决，他认为，如果做的好，多元化折扣就会不存在的。
　　《21世纪》：是不是还谈了其他问题？宁高宁：我问他，CEO究竟管什么，尤其在一个多元化的企业中？他说，人的选择，人的评价，文化的传递，大宗并购，其他具体的运转他都不管。
　　《21世纪》：在企业文化建设方面，韦尔奇也是最有建树者之一。
　　宁高宁：在交流中，他多次谈到文化，他很看重理念的内部传递。他说，做企业就是简单的道理不断重复，要不断向企业内部灌输价值观和理念。不过，当我介绍说华润旗下的七个公司都已经在香港上市了，韦尔奇却认为不应该，他说这样问题很难统一，然后我又告诉他很多关于我们文化建设方面的做法，他后来也不断表示同意。
　　《21世纪》：的确，中国企业的环境和体制和GE这种公司还是有很大的不同的。是否对国有企业发展问题进行了探讨？
　　宁高宁：这也是重要的话题之一。我和其他企业家说到了国有企业发展中的一些问题，韦尔奇听后说，这不是国有企业特有的问题，这些问题在所有的企业中都存在。他说他现在非常重视对中国企业的研究，并会将他的一些思考写入他的新书中。
　　《21世纪》：有着“GE经理人摇篮”之称的克劳顿村已经改名为杰克·韦尔奇领导发展中心，这方面韦尔奇是否传授了他的一些经验？
　　宁高宁：我们探讨了这个问题。大概半年前，华润成立了自己的管理学院，叫“白洋淀管理培训学院”，当我问他怎样做好管理学院时，他说，你必须要自己亲手抓，一定要作为一把手工程来抓。
　　《21世纪》：是否还有其他有意思的问题？宁高宁：其中一个有意思的问题就是，我们对于预算的看法不一样。我告诉韦尔奇说，在华润，总部对分公司的管理中其中有一项就是预算评价，韦尔奇对此持相反意见，他认为不应该做预算，公司的信任建立起来之后，就不应该让预算造成束缚，但这是两种不同文化和环境之下的管理模式。

  作 者
未署名
 
  发布时间
2004-06-24
 

 
1.每次变革都是机遇

　　韦尔奇在通用公司20多年中，通用市值飞涨了数十倍，2001年9月，当他离开通用的时候，公司市值3000亿美元。他因此被称为全球最成功的企业家，全球第一CEO。李东生于是问韦尔奇，如何使通用保持持续稳定的增长？

　　韦尔奇告诉李东生，没有任何一个人能准确预测未来，要把每一次变革作为一次机遇。韦尔奇介绍，他所认识的任何一个人都没有能够成功预测亚洲金融危机的爆发，没有人预言到袭击美国的“9·11”事件，但是这些事件都会带来机遇。在亚洲金融危机当中，通用收购了很多泰国的企业，随着泰国经济的复苏，这些购进的企业都已经非常成功；在“9·11”事件之后，很多航空企业都跌落到谷底，通用趁机收购了几百架飞机，现在航空工业的复苏又给通用带来了机遇。韦尔奇指出，企业领导人的工作不是要准确地向员工预测什么事，但是作为企业领导者的责任是，你的员工、你的团队，都把每一次变革作为一次机遇。当有人在变革面前感到恐惧的时候，你就可以向前快速发展。

　　2.不谈汤姆逊扭亏之道

　　在14年前，通用将自己的电视业务卖给汤姆逊，今年初，TCL控股了汤姆逊，而汤姆逊目前还在亏损，李东生于是向韦尔奇寻求汤姆逊的扭亏之道。

　　不料这个问题一下子问住了这位经营管理大师，韦尔奇直率地说，当时赚不了钱就把企业卖掉了，现在也没有任何方法让这个业务再赚钱。

　　3.把商业当成一场游戏

　　李东生请教韦尔奇，“如何保持一个企业变革创新的持续热情？”

　　韦尔奇看了一眼脸上略带认真严肃的李东生，对着话筒告诉他，商业首先就是一场游戏，商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事。商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏，就像你打羽毛球一样，你每天都要打，你可以体会很多乐趣，你会非常高兴。在企业，在行业管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉得很长，每个人认为企业是很严肃的事，实际上商业是很有趣的，你可以在做企业中不断地创新，不要在你的员工面前那么刻板。

　　4.把工厂开到美国去

　　近年来，越来越多的中国企业在国外遭遇反倾销等保护措施的封杀，其中中国彩电在欧洲、北美市场都受到了限制，李东生困惑地请教韦尔奇，面对这样的形势，中国企业应该怎么去面对。

　　很显然，作为一个美国人，对韦尔奇来说，回答这样的问题无疑是棘手的。一开始，韦尔奇这样为自己的国家辩护：随着中国的崛起，大量中国商品进入，一些人害怕会因此失去工作，而政府是由人民选举的，进口太多了，就不能当选，在未来的10到20年中，这是非常敏感的问题。韦尔奇又特地补充道，现在海尔在美国就设厂了，海尔的战略就是在美国设厂，雇佣美国的工人，这样可以避免潜在的麻烦，他建议中国应当在美国有越来越多的公司。

　　5.识别人才四标准

　　在给中国企业传授经验时，韦尔奇反复强调，“要找到优秀的人才，办一流的企业，再用一流的企业吸引更优秀的人才。”宁高宁因此借问，到底什么样的人才是人才？

　　韦尔奇侃侃而谈，列出了人才的四个标准。第一，自己是精力旺盛的人；第二，可以调动别人的激情，不光是自己做得好，还要激励人家做得更好；第三，要有决策的勇气；第四，要能够落实决策。韦尔奇认为：中国的领导人在第二点上不是特别出色，很多企业家，或者管理者，只知道服从上司，但是没有调动别人的积极性。

　　6.透露接班人内情

　　2001年9月韦尔奇退位之后，他选择的伊梅尔特接任了通用CEO的位子，昨天下午，韦尔奇向中国企业代表们透露了自己选择接班人的过程。

　　据韦尔奇介绍，一开始他选择了30个候选人做自己的继任人，在整整6年当中，对他们进行考察，找出最有潜力的候选人，并把这个候选人队伍缩减到3个人，之后又开始对他们进行了考评，把他们放在很艰难的行业当中，在工业品、高科技产品部门做实习，看他们是不是开诚布公，是不是鼓励员工，使员工振奋起来。最后，董事会在3个人挑出一个最好的。在作最后决定的6个月之前，韦尔奇还要求3个人用6个月的时间培养出各自的继任人。最终，伊梅尔特成为通用的新总裁，而其他两个人则“走人”。 《京华时报》