迪蒙曾是威尔的忠诚副手，但随着他的长进，他开始产生了独到见解。接着他就被炒掉了。迪蒙不久又要当副手了，这一次是在合并后的摩根大通/第一银行。但他接受了教训：他将在2006年成为董事长兼首席执行官。

　 两年前，花旗集团董事长桑迪·威尔请消费者银行部主管罗伯特·维拉姆斯德出任集团总裁。在原联席首席执行官约翰·里德不愉快地离职之后，维拉姆斯德先生看来成了世界上最大公司之一的第二把手。“嗯，我猜是这样，”他对此作出这样的反应。

　　多数人会喜欢总裁这样的头衔。而维拉姆斯德先生不那么肯定的反应，表现出他的辨别能力；这个细节来自莫尼卡·兰利所著的《打造花旗帝国》一书。在集团首席执行官领导下主管某个业务分部是一回事，但一旦当了他/她的副手之后，情况就必然复杂得多。许多总裁最终被排挤出局，包括威尔先生以前的副手杰米·迪蒙。

　　第二把手的难处

　　副手是可以牺牲的。最近，史蒂夫·海耶在错过了可口可乐公司的头把交椅后，辞去了总裁兼首席运营官职务。此前，在传媒集团维亚康姆担任相同职务的梅尔·卡尔马津也离任了，结束了他在公司的最终领导权问题上与集团董事长兼首席执行官雷石东长达四年的争斗。

　　海耶先生和卡尔马津先生都不是喜欢当副手的人。根据各种普遍流传的说法，他们两人都很坚强、自私、雄心勃勃、武断，有时还很粗暴；换句话说就是典型的首席执行官料子。他们两人都曾亟盼更好的人生舞台：或者从老总手中接过大旗，或者应邀到另一家公司去执掌大局。

　　这正是担任企业第二把手的难处。多数管理人员的利益是与首席执行官一致的：他们的业绩越好，对老总就越有利。而第二把手的情况就不一定了：那些做得过于出色，而出色得又过于公开的副手，难免变成潜在的威胁。从第一把手的立场看，理想的副手不仅应该是勤奋、忠实、高效的，还应该是“看不见”的。

　　副手的两条规则

　　出任副手往往是通往“角落办公室”(corner office，指企业最高领导者的办公室)道路上的最后一关。要通过这一关，做副手的必须遵循两条规则。首先，是选对老总，这个老总不仅需要你，而且确实想要你。其次，是树立正确的态度，即一方面对领导者忠诚，另一方面保持思想独立。

　　第一条规则难以遵循，因为多数副手是在企业内部提拔的。但进行一番“尽职调查”总还是有用的。首先，与其与“文艺复兴式人物”(指样样精通的稀有天才)共事，还不如找一位不那么完善的领导者。当两个人做到相互取长补短时，合作伙伴关系才能进入佳境。这方面的案例包括可口可乐的罗伯图·戈祖塔和道格拉斯·伊维斯特，以及迪斯尼的迈克尔·艾斯纳和弗兰克·威尔斯。

　　这至少可以保证副手有正事可做，而不仅仅是充当替身。分割两个职位的经典方式是，一个担任战略家，另一个担任执行者。这也是部队里采用的方式。在皇家海军中，舰长的副手是导航官。舰长制定军舰的航向及其战略；而导航官的作用与首席运营官相同，即发布命令，借以执行前者制定的战略。 首席执行官和副手之间的合作伙伴关系往往布满不确定因素：前者既需要后者，又有理由防备后者。这也就是为什么第二条规则关系重大。要使这种关系正常运作，副手必须对老总忠诚。考虑到雷石东先生和卡尔马津先生之间的人际矛盾，他们两人在这方面做得还不错，但这种关系到头来必然会以破裂告终。

　　当对立情况开始升级的时候，输家通常会是副手。毕竟，老总有权炒掉副手，即便此举会给董事会留下不良印象。除此之外还有各种手段可以动用，包括缩减副手曾辛勤投入的项目，切断副手的信息管道，以及针对副手的命令下达相反的命令。最终副手将陷入彻底的苦恼和挫折感，想不走都难。

　　最好的出路

　　但忠诚不等于屈从。副手这个职位的“终极陷阱”是过于称职。能够很好地执行领导者的命令，固然可造就理想的首席运营官，但未必能造就卓越的首席执行官。伦敦商学院组织行为学教授杰伊·康格指出：“从某些方面来看，假如你的COO(首席运营官)当得太内行了，你就制约了自己。”

　　对于一名雄心勃勃的副手而言，最好的出路是忠实履行职务，但不要在这个职位上呆太长时间。否则一方面有被一成不变地看成副手的危险，另一方面，不断响应领导者制定的策略，并为其后果承担责任的苛求，终究会令人厌烦。迪蒙先生曾是威尔先生的忠诚副手，但随着他的长进，他开始产生了自己的独到见解。接着他就被炒掉了。迪蒙先生不久又要当副手了，这一次是在合并后的摩根大通/第一银行。但他接受了教训：他将在2006年成为董事长兼首席执行官。

很多学习的东西！