家族企业股权状况不明晰

　　家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了在具体的家族董事会成员当中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。

很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层

　　这种做法当然无法真正调动外部管理人员的积极性，使得他们往往对于公司治理中产生的各种决策产生抵触，难以有效贯彻决策的合理意图，对于那些明显带有缺陷的决策也听之任之，最终形成一种畸形的公司治理架构，公司治理应发挥的作用也成为空谈。

家族管理者独立决策风险大

　　由于外部人员难以有效融入企业（同时也很难取得家族控制者的信任），家族管理者不得不相对独立地进行决策。这在创业初期，企业规模小且业务相对单一的情况下，管理者由于对业务技术较为熟悉，他们的独立决策可以显示其高效的优势。而一旦企业规模壮大，业务也步入多样化的阶段，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，使得管理者亲历亲为的做法变得不切实际；另一方面，现代企业管理中的复杂问题也不断涌现。在这种情况下独立进行决策，很容易造成决策的失误。

家族企业习惯因人设岗

　　这种情况之下，家族逻辑超越了某些商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局，很多家族企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。
　　以上几方面问题是中国家族式管理的民营企业管理中普遍存在的。问题产生的核心实际上是管理者以“家族”观念替代了企业中正常的管理关系。中国的私营企业发展历史还不长，大多数的管理者就是其创始人，家族一般握有全部或绝大部份股权。在这种情况下，让管理者家族退出其大部份股权显然是不现实的。
　　在我们看来，这一过程可以归纳为“由内而外”式的逐步变革，即先从优化现有的家族内部治理模式入手，再着手引入现代企业的各种外部机制。中国的家族企业完全可以通过一系列“规范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特点的基础上，吸取规范的公司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正的效率。
　　１．实现规范、清晰的股权所有制
　　家族成员内部应明确界定其各自所占股份，以明确其在企业治理及管理决策过程中的地位与职责所在。
　　２．优化董事会决策制度
　　中国的家族企业应该吸取《公司法》中的精神，针对企业实践中存在的问题，建立相对合理的董事会决策制度。在明确了股权占有以后，在议事过程中就应当严格按照一般企业董事会议事的通行做法，以股东身份参与议事，而不是代之以家庭成员身份；以股权占有状况决定其在公司治理结构中的决策权利，而逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。
　　３．建立规范的非家族董事与职业经理人引入机制
　　适当引入非家族董事，引入职业经理人，成为改变家族式管理弊端的有效措施。一方面职业经理人的引入，可以弥补家族管理者在技术、业务上的认识不足，另一方面，非家族董事的出现，可以鼓舞一般职业管理者的积极性，推动企业的整体发展。非家族董事的引入应当建立规范的标准，视其对企业的贡献而定，可选择有能力的企业经营管理者、核心技术拥有者、企业的重要供应商、关键分销商、外部专业顾问等。
　　４．成立新兴企业，推行规范的公司治理结构
　　当家族企业发展到一定规模，特别是核心业务已经成熟，准备二次创业的时候，可以在保持企业整体股权结构稳定的情况下，成立独立核算的“新兴企业”专门从事特定的业务。而在新兴企业中，企业有机会避免原有家族关系给企业带来的不良影响，使其公司治理结构的成员趋向外部化与公众化，按照现代企业制度的要求建立其公司治理结构，实施规范的经营管理制度，从而实现整个企业在新兴业务领域中管理模式的稳定和成熟。

家族管理者独立决策风险大
在我见过的几个大的家族式企业中，民主集中制体现的淋漓尽致，相对于较好的领导者，那么这个团队的战斗力是十分强劲的，但是如果不注意培养“接班人”的话肯定会走向“树倒猢狲散”的结局，然后坐吃山空。

家族企业习惯因人设岗
这一点我在国内觉得好像确实很普遍，但是这个可能也和中国国情有关，一下子是绝对拗不过来的，所以建议采用中国人人制的办法，可以采用如在单位设置一些闲职来安放这些人，然后采用内部隔离方式使得这些人和核心人员不在一个工作圈内来实现避免感染的局面！在核心中采用更多的激励机制来实现企业高速发展。