这是一个派系的世界

　　尽管已有国人突破了天花板走上高管队伍，但员工的本土化目前还只限于公司的中低层，外企的高管组成是以来自总部为主的多国部队。此外，这些高管们不仅面对国内利益、资源的分配与冲突，同时还处于在华企业与总部、亚太区、大中华区等微妙关系中，外企高管的派系比国内民营企业更为复杂。
　　调查显示，大型外企的高管中，外国人占４４％，台湾人占到１０％，外籍华人占１７％，其他则为香港和内地人。在自觉与不自觉中，他们被冠以“台湾派”、“香港派”、“欧美派”、“韩日派”、“东南亚派”、“内地派”等。
　　这些派系之间势力彼消此长，各具优劣，谁也无法一统江湖，欧美派对总部文化理解最深，但精英大多留在本土，来到中国的，多数也是过客心理；香港人是超级推销员，开拓有余而守业能力不足；新加坡人办事规范，虽然是黄皮肤，对中国文化倒没有对西方文化的理解深；台湾人倒能吃苦，也擅长管理，但在被员工认同上却较弱，也最喜欢提拔亲信；内地人最了解市场，但对国际化的理解欠成熟；韩日的就不必说了，他们的官僚几乎把总部的斗争和冲突全盘引入到了在华企业。
　　派系斗争的极端便是一方的出走，Ｏｒａｃｌｅ似乎是个典型的例子，董事副总经理张书恒的出走并放炮已是对新加坡派陆纯初揽权的极度不满和宣泄。台湾人喜欢提拔老乡已是不争的事实，据说他们来内地前会向朋友打听当地情况，但常会听到这样的劝告“小心搞鬼”。
　　内地人在争斗中基本处于劣势，张书恒在离开Ｏｒａｃｌｅ后曾抱怨：外籍员工来的时候带着某种优越感，他们优先选择一些高级的职位去做，但对本地员工没有一个正确的评价，没有给他们同样的发展机会。
局面看起来还不到被改变的时候，即使在本土化已成趋势的大背景下，发生在Ｍ公司的一个故事，当员工不断询问人力资源主管“什么是公司管理人才本土化的定义”时，得到的回答是“亚洲化”。

诸侯争霸与主子削藩

　　更严重的外企高层冲突，莫过于中国区领导层与总部之间的权力定义与资源分配上，这种关系中间有的还缠绕着大中华区、亚太区等因素。
　　据了解，多数外企实质上都受到跨国公司总部的直接控制，从组织设置到财务、业务战略到中高层人员确定均受跨国公司本身控制，外企的自治能力软弱，在很多场合下，能听到外企高管们对此的抱怨：“我们不过是跨国企业的一个销售部门”、“属于外国公的中国公司，再大，本质上还是一间Ｓａｌｅｓ Ｏｆｆｉｃｅ。（销售处）”
　　微软历任老总的被迫或主动离去将这种冲突演绎到了极致，几乎每一任都满怀激情而来，带着失落与怨气离去。那位以为自己不会重蹈后尘的唐骏，为了规避中华区与大中华区的斗争，向总部要来一支令箭，“微软在中国的所有业务都由我来决定”，但这支令箭并没有给唐骏带来更长的蜜月和任期，在微软对大中华区布局的调整下，他被陈永正轻易的削权，不久便离去。
　　对许多外企高管来说，天高皇帝远，他们面临着开疆扩土与被总部担心失控的矛盾，开疆扩土不利，业绩不佳，会被总部干掉；如果不能处理好复杂的人际关系，被总部担心失控，也会被干掉或被削藩。
　　“说是垂直管理，最后是把总经理一职变成傀儡。最后总经理变成只是出来讲讲话，协调一下内部关系。跨国公司利用这种方式把权力回归到总部了。”原Ｏｒａｃｌｅ总经理冯星君如此认为。
　　“你站在船边的话，风平浪静没事的。如果大风大浪，却最容易被抛出去！于是你踩人家，推开人家，尽量走到船的中央。这就造成在一般的跨国公司为什么有那么多政治斗争。” 前康柏中国总裁李金水曾反思。
业内有观点认为：本地经理人一味地以中国国情和本地业绩做资本，而缺乏“国际斗争经验”，是其纷纷落马的原因之一。
　　这种政治斗争往往具有隐蔽性，甚至出现高层离职，也会以一致的官方口径出现：个人原因、任期已满，或身体欠佳。
　　不久前在人事震荡中离职的欧倍德中国副总裁 于剑波在给同事的信件中如此写道：“出于个人职业发展选择的原因，我已主动请辞……”，而此后，新任ＣＯＯ毛斯携执行副总裁王文铎对震荡根源的透露是：“在采购方面，我和原来的领导班子是两套不同的思路，我认为在中国集权比分权更为重要。”

关系千万重外企的家族管理

　　除了大型跨国公司，在境内，更多存在的是规模并不大的外企，他们或者只在中国设置了办事处，有几件规模不大的办公室，负责人衔接着总部与中国市场的全部。
　　因为公司所能赋予的资源有限，其权力斗争没有大企业那么惊心动魄，只是在这种企业中，往往会蒙上泛家族的色彩。
　　８年前，陈志（化名）成为一家德国企业在中国办事处的首席代表，除了陈先生外，总部只在公司安插了一个财务。公司的人事和业务都由他一个人说了算，尽管他会按流程通过电话和书面先汇报，但是，后来招的人，大部分都是陈的亲信，销售总监还是陈的表弟。当然，这重关系并不需要汇报给总部，甚至连财务都在很长一段时间蒙在鼓里。
　　“这么做，一是肥水不流外人田，另一方面，也方便我工作的沟通和控制”，陈先生解释道，从长远看，这种做法增添了公司的风险，对公司不利，但短期看，工作便于开展，对公司是有利的，而且，我得要为自己的势力增添筹码，博弈的结果当然是选择对自己最有利的，公司那边说得过去就行，天高皇帝远，将在外还君命有所不受呢。
　　像陈志这样外企泛家族式的关系管理并不是少数，记者在采访中了解到，这种关系在一些小型的外企和办事处尤其突出，如果负责人不是当地人，那么，同乡和朋友的推荐则是优先选择，能力虽然也是考虑的因素，但在最后决定时，仍旧是关系占主要作用。
　　假如该负责人有权限选择或推荐继任者，仍旧是关系起主导作用，据了解，目前外企中，我国港台地区人士和东南亚地区的华人担任高层管理职务的不少，他们在离任时，往往会推荐、提拔自己熟悉和信任的同乡人，同样是为了方便沟通和控制。
　　记者同样在采访中听说不少因为关系不到位而失败的故事，某韩国公司，终于肯将区域总经理的位置尝试给中国人做，但这种尝试很快惨遭失败，“我们公司资源都在工厂，工厂在事实上遥控着分公司，工厂与谁的关系好，就会在资源分配和政策上倾斜。（申请费用、特价处理等）韩国人看不起中国人，怎么指望他们会更多的顺利支持呢？他们的本土化，只是形式上说说而已，除非将资源的掌控本土化，譬如将工厂的管理本土化，否则营销高管的本土化基本不可能。”该公司内部人士告诉记者“韩国人做事，一个看关系，另一个看级别，少数走上高层的中国人这两点在整个公司中都处劣势。”