通过授权、压担子、轮岗、非正式组织等方法，王兴山在浪潮集团内虽然几经变换领导岗位，但每次调离都能留下一支平稳且能征善战的管理团队。
Marisa Wang

浪潮集团副总裁王兴山，素来以善于带队伍著称。在集团内工作几经变换，每次调离都能够留下一个稳定且能征善战的管理团队。2001年王临危受命，担当浪潮通用软件有限公司（简称浪潮通软）的总裁。他对管理层进行了百分之百地大调整，大胆用新人，对内注重队伍建设，对外注重客户关系。第二年销售增长即达41%，创历史新高。2003年公司销售增长60%，入选"2003年度中国管理软件成长最快的企业"。在管理软件市场上，浪潮通软在造纸、煤炭、石油化工、证券、制药等行业都占有最大的市场份额。

你为什么会特别关注对中层的培养？

浪潮通软是做软件服务，对现场决策的要求很高。所以我会将更多的权力下移，下移之后希望他们能够做出正确的决策，把客户服务做好。没有强大的中层就很难授权。就像踢足球，我把球传给你，你要能很好地继续踢下去。

再就是创新的需要。我们行业大量的创新来自一线。客户服务的过程中，客户可能提一些难题，这个提意见或者挑剔的过程实际上是产生创新火花的时候。要抓住这一点，把客户的难题转变为产品的亮点，就需要更多人才。

那么你是怎样进行有效授权的？

首先有个基础，在授权之前要对这个人比较熟悉，也比较信任。我也不是想在授权上大胆，而是为了加强快速反应能力，我必须这么做。球不应该全抱在我这里，必须往下放。放给谁，脑子里应该有个人才图，这可能需要长期沉淀。对人员保持信任和熟悉，了解什么人做什么，这是领导应该具备的最起码的一点。对我来讲，我们现在1,000多个人，我大约能关注50-70个人，10%以内比较熟悉。

第二就是以结果为导向。放权的时候考虑，什么人应该有什么样的业绩，这个很重要。

有时我也关心过程。过程的监控主要是考虑风险问题，再就是能不能给他一些方法，但干预并不是非常多。在过程中我更多的是当他们的老师、朋友，有时是旁观者。这样交流起来不仅利于工作，而且有助于建立个人感情。

除了有效授权、锻炼中层的现场决策能力之外，还有哪些培养中层的措施？

我们有个九字方针叫"选苗子、压担子、教方法"。我们比较重视对新毕业生的招聘，但是要认同我们的文化和价值观。

压担子的做法就是应该学会当教练，不应该一看下面不行了就马上自己冲上去。我们过去有种误区：我让他干一件事情，他稍微想一想就告诉我这样做行不行，然而我就和他探讨，他就会按照我说的去做。压担子就只是先告诉一些原则，他自己应该考虑周全，拿出一个方案给我，如果我不满意，也不一定马上告诉他，而是应该再让他回去想。过去那种做法，会让他养成依赖感，对培养人是没有好处的。

教方法是指在过程中你不可能完全不帮他，你把他逼一逼之后，再适当点拨一下。带队伍应该放到工作的过程当中来，在过程中教方法。

另外我们还有轮岗。现在做项目管理的，将来可能做需求分析，或者又去做售前咨询，这种情况多。营销和研发这种跨度大的轮岗较少。轮岗对公司的效率和专注来说，是不利的，但可以给你再学习的机会，让你了解更多的层面，你将来做领导的时候，就既能体谅市场，也能体谅研发。只是被轮岗的，应该是看中的培养对象。

我们培养干部时，还比较重视非正式组织的影响。一些人放在正式组织里可能看不出有多厉害，但是放到非正式组织比较自由宽松的环境里，可能表现得很优秀。在非正式组织里，也能看出一个人的协调能力、组织能力、沟通能力。我们成立了足球俱乐部、篮球俱乐部等，你要是当上小头目，也要有协调能力才行。还要有公关能力，学会向领导申请费用。所以要利用一些非正式组织，看看某些人的表现。

在建设中层时遇到的最大挑战是什么？

有两个。一是某个人的能力很强，但是他又和企业文化、价值观不太融合，这时候做出取舍比较难。
通过授权、压担子、轮岗、非正式组织等方法，王兴山在浪潮集团内虽然几经变换领导岗位，但每次调离都能留下一支平稳且能征善战的管理团队。
Marisa Wang

另一个困惑是我们建设中层的原则是内部培养为主，外部引进为辅。但是我们业务增长很快，而培养需要的时间很长，所以还是要引进人才。引进的人才与自我培养的人才之间的融合是一个很大的挑战。引进的人才马上做官的话会引起这样或者那样的矛盾冲突，内部人可能有些抵触。如果不让他马上做官，先干上一年适应适应，等大家认可你的时候，再把权利向你身上转移，这样可能最好。但是他们可能不喜欢这样，他们来了可能想表现一下。

你是怎么解决的？

在个人能力和企业文化之间，优先考虑企业文化。关于融合的问题，一是我们提前跟引进的人打个预防针，要先适应，再表现。应该是这个顺序，而不是反过来。对引进人是这样。对内部人来说，公司发展需要外部的新鲜血液，需要创新，光靠近亲繁殖也不行。还是要不断沟通，站在中立的场合去考虑，才能保障这种融合。

在建设中层队伍方面，现在有什么成果？

1999年我做北京公司经理的时候就开始关心这个问题。这方面我的收获也很大。我最早干北京公司经理时，自己搭了个班子，后来我调离的时候，很平稳地就把这个权力交出去了。

后来筹备浪潮的海外事业部。一段时间后，又把我调离。海外事业部留下的仍然是一个完整的团队。

我比较满意的是：我干过的地方，在我离开后还都在平稳地运作。这是一个职业经理人应该做到的。

我认为一个经理人，对公司的贡献不但要出利润和产品，还要出人才。

对我们的中层我也是这样考核：不仅仅是你今年有没有完成任务，是不是有好的客户满意度，更重要的是在你的背后，你是不是能带出一批人来。

判断一个人带队伍的能力，不要只看人力资源部给我的评价，我更多想听客户的评价。我听客户意见绝不仅仅是问客户满意度如何，不仅仅了解市场怎么样，还要了解他对我的员工反映怎么样，而客户往往是比较真实的。

你怎么保证中层之间的良好合作？

两个方面。第一方面，从公司运营的机制方面来解决，从机制上强调面对面的沟通和交流。增加会议的时间，不一定非要是正式会议，非正式会议也可以。增加面对面的交流，避免完全靠电子邮件，因为它有个最大的问题就是减少了人与人之间见面的机会。

只有沟通才有理解，而这种沟通面对面最有效。面对面不仅仅是语言的交流，而是一种全方位的交流，有时见了面不说话，也是一种交流。

第二方面，在营造文化上下工夫。我在日本看到的有些日本企业的做法对我启发很大。在日本有些企业，即使是当地人也得住在一起，叫"合宿"，集中学习生活。这对未来部门经理的合作产生很大影响。这些人在三五年后，可能会在不同部门做经理，合宿过会有一种亲近感。我们现在没有实行这种制度，但是比较重视去人为地建立一些非正式组织，人为地创造一些人际关系。良好的合作与沟通除了靠组织机制，也要靠文化的营造，关系的营造。

第三是适当的轮岗，让人更易换位思考。一旦有了换位思考，就更容易相互理解，也因此才会有良好的合作。