管理就这么简单
2004.06.14 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　基于人性，而非公司逻辑 　　我曾经听说过这样一个故事，虽不一定是真实的，却非常有意义。故事大概是这样的：一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美元，而且需要两个月的时间，公司当然不同意。第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱怨了。 　　事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。我讲这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。这正如有些人所认识的那样：人性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。 　　风趣而富有洞察力的管理者卡文·科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几年，后来又从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的一员大将，但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间，于是跳槽到了一所大学卫生系统担任要职。在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分为10的标准，改进4个主要流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种因素，结果却发现事情变得越发复杂，越发没有头绪。 　　一天，他和朋友一起缓缓地走在康涅狄格郊区回家的路上。 　　他们就科尔正在进行的项目的执行情况中的麻烦以及他们工作中共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时，他阐明了一个发人深省且富于启迪的看法：“人们忍受管理的逻辑，但他们仍自行其是。”科尔的这句话让我震惊。因为它直指要害：人性控制一切。只要公司向前发展，公司的逻辑自然就会产生。更为重要的是，当我们的公司规模发展到一定程度（3人～50人之间）后，工作方式发生了奇妙的转变，我们开始相信公司的逻辑———计划、进程已经实际控制了我们的一切决策。我们甚至把管理定义为如何决策。后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱，我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑行事。 　　逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科学家作过研究，证明人类大脑负责理性思考的部分，要等你某动作做完后才会开始运作。而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使事情变得更糟。　　　（连载三）

管理就这么简单
2004.06.16 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　第二章　必须弄清的几个问题 　　有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。 　　是什么使工作变得复杂？当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想象力受阻，而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使事情简化。 　　使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会到了这一点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我们的工作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。 　　你认为导致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？ 　　是技术还是你的竞争对手？“新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。决定不但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择和决策方式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南，否则世上所有的计划书都是一纸空文。 　　事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐；然而使工作复杂的决定因素还是来自内部————我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。导致复杂化的最主要因素是：变革之间缺乏整合；目标不明确；无效沟通；领导者的知识管理经历。 　　变革之间缺乏整合。一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持……” 　　工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破碎。一家制造厂的流水线工人这样说：“如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。” 　　事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。领导和员工看待挑战的态度截然不同：经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框架，企业就没有未来；如果员工得不到需要的东西，任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌舵，哪种观点会占上风呢？　　　（连载四）

管理就这么简单
2004.06.17 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　目标不明确。毫无疑问，业绩优良和知名度很高的公司有清晰的目标，他们努力使目标保持明确。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多数人肯定对目标不清楚。所以，目标不明确事实上是工作复杂化的第二来源。 　　面临的变化越多，越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说，大多数公司都缺乏这项训练。最明显的挑战是目标太多，缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在136个目标上！另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多，要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。 　　不幸的是，某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。 　　很多企业的合作默契只是纸上谈兵，却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是：目标合作和领导合作不可分离。 　　等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的，要让工人弄清目标意味着我们得通过沟通和信任建立合作。问题是大多数组织都还没做好合作的准备————虽然它们会努力。实际上，公司可以利用目标设定的等级结构来掩饰信任的缺乏。最后，缺乏反馈正在破坏条理化公司拥有的一切。很多人带着明确的目标开始工作，如果没有获得定期的如实反馈，他们很快就会失去方。业绩评估并不奏效，有时甚至很糟糕。一项人力资源管理调查发现，90％的评估系统是不成功的。也许你以前已经多次听说过这些结论了。公司愿不愿意认真面对这些基本事实呢？佼佼者们已经这样做了。 　　无效沟通。“沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单：人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。”彼得斯最后所说的一点，是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个人都以为自己工作得很卖力，事实上，大部分沟通都缺乏训练，只有少数人知道如何利用沟通技巧实现目标。 　　并不是领导不相信沟通的重要性，领导的失策之处在于经常以紧急事情代替重要事情。不要把这些全都归咎于领导，其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成了很多混乱———换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的同事当做没有价值的垃圾。 　　原因出在下述方面：当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念。但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜寻信息的渠道。在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦———设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链———都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅是创造出混乱并脱离问题的初衷。 　　知识管理经历。想像这样一种情形：突然，你落入了漫无边际的大海，周围全是咸咸的海水，你挣扎着使头部保持在海面以上。到处都是水，却没有一滴可供饮用。我们中有75％的人对知识管理的感受就是这样。导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历，即你实现有效工作所需要的一切———隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系。　　　　　　　　　　　（连载五）

管理就这么简单（美）
2004.06.20 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　管理为什么会存在 　　几乎每一所大学都有商学院或管理系，各种各样的职业管理培训课程源源不断。MBA课程也成为最受欢迎的课程，无数的学生在这上面花费了大量的金钱和精力。管理的概念似乎穿越各种不同形式的组织被广泛地应用，不仅企业谈管理，非营利组织及政府部门也都在谈管理，管理俨然成为一种特效药。 　　但是，管理的泛滥也为管理本身带来了危机。实际上，许多管理的结果并不能让组织成员感到满意。在多数情况下，管理似乎成为权威、约束、限制、命令的代名词。要让管理呈现原来的面貌，我们需要回到管理的基本层面去思考，也就是回答“为什么要管理”这个基本的问题。你得思考：为什么我会在管理？为什么会有管理职位？如果你不能把这些问题弄清楚的话，当心你可能会陷入“管理陷阱”中：你一直在忙于管理，而没有时间停下来好好想想你所做的那些管理工作的必要性。 　　管理思想的本源。你们可能认为我会大讲特讲管理的历史，不。了解管理思想也许对你们是有益的，对我的论述也有帮助，但是，那并没有击中要害。我们需要探讨的是：谁的思想影响了管理？是的，正如你所猜到的那样，我要谈的正是彼得·德鲁克。彼得·德鲁克被广泛地认为是现代管理之父。在欧洲极权主义的背景下，德鲁克写出了《经济人的终结》和《工业人的未来》这两本书。在这些早期著作中，德鲁克描绘了现代工业主义的失败和战后经济中企业的未来。他的著作强调企业在创造一个和谐的社会秩序中的核心作用。他的哲学的基础观念，就是管理在企业上升过程中的作用。 　　在德鲁克之前，管理并未得到真正的学术研究上的尊重。德鲁克在他的两本早期著作和《公司的概念》一书中，谈到了制约企业行为和企业命运的理论原则，从而获得了学术界的尊敬。德鲁克从智能的、哲学的、社会学的、政治的和商务的角度，对企业的作用进行了界定。按他的观点，企业是处于社会环境中的一个完整和至关重要的有机体，企业的状况和社会状况不可分割地联系在一起，其中一个的命运无疑会决定另一个的命运。 　　在界定企业和管理方面，德鲁克的观点起着如此根本的作用，所以不了解他的著作简直就无法进行任何讨论。然而，他在这一领域的思想又是如此广泛和普遍，抛开他的贡献进行概括的任何尝试都会令人遗憾地陷于不适当的境地。而且，相信任何一位管理人士都读过至少一本他的书。那么，让我用最简短的篇幅把他的观点向你们说明。彼得·德鲁克把企业看做竞争性市场中的一个功能单位。作为整体的一部分，企业遵循着市场的许多基本原则，然而它又决定着所处环境的命运。彼得·德鲁克从数十年的研究中得出的许多结论，都是一些基本真理，经得起许多变化的考验。关于企业的基本原理有：企业是一个经济组织，也是一个社会和政治的有机体；完美并非一个组织的特征；企业的管理者并不是学者，他所处理的是现实和不确定性；战略遵循着结构；官僚主义增加噪声水平而降低有效的信息交流；企业的设计就是要产生变化；利润是企业的目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则；员工是资产和资源，而不是成本和费用；经济贡献只是企业的一种责任。 　　他认为，企业具有同生物体一样的局限，也面临着许多的挑战；企业要在敌对环境中取得成功，在其原则和目标方面不能具有随意性，这些原则必须强有力地、坚持不懈地瞄准它本身的和社会的利益，这些目标必须超越营利性。（连载六）

管理就这么简单
2004.06.22 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　能否相信直觉 　　克劳高尔在其畅销书《攀上巅峰》中描述了当年某团体攀登埃佛列斯峰失败而造成多人死亡的悲剧事件。克劳高尔为此造访了三名当事人，以回顾当年某个关键时刻，并从这三个人的描述中，将事实真相完整地拼凑起来。然而，浮现出来的却是另一种情形———原来人类如此不可思议。这三人对于事件发生的时间各执一词，不同意先前陈述的每个细节，甚至推翻了事件的大致轮廓；还有，他们对当时有哪些人在现场的说法也不一样。 　　相信直觉。当我们运用直觉时，大脑思考着大量从生活中积累起来的信息，还有与目前情况相关的所有数据，在脑子里形成一个有关的答案，从中可以看出我们所计划的行动过程成功的可能性有多大。这被转译成一种生理反应，并被人们称为“直”。有一部分人对直觉怀有相当的蔑视，而相当一部分人对“直觉”或直觉的可靠性抱有很高的期望。管理过通用汽车公司的威尔·杜兰特被艾尔弗雷德·斯隆称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。他从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实，但却不时能作出惊人的正确判断。爱因斯坦也承认直觉的重要性，他说：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想像比知识更重要，因为知识是有限的，而想像则能涵盖整个世界。” 　　杜兰特并不是惟一的一位有效运用直觉的管理人员，与商界一些大名鼎鼎的人物接触，你很快就会发现他们也经常性地运用直觉。通用电气公司的杰克·韦尔奇公开宣称自己是个凭直觉办事的人：“我们总公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”维京航空公司老板布兰森是另一个凭直觉抓住机会的领导者。 　　你知道金融大鳄乔治·索罗斯怎样作他的炒卖决定？信不信由你。他的儿子罗伯特透露，当索罗斯感觉到机会来临的时候，脊背会有感应。“每当他在市场上出手时，他的脊背都痛得要死。投资者以为他有十足原因，其实那只不过是身体机能给他的暗示罢了。”索罗斯的“脊背语言”并没有纳入正规商学院的课程，所以学生根本不知道如何运用直觉解决问题。商学院鼓励的是最正规、最科学化的方法———首先找出根源，然后解析问题、制定多项解决方案、收集数据、评估各项可行方法。企业决策人就在这个模式下大量推导出决策。但是，这种方式并不是每个行业都适用。 　　新加坡南洋科技大学和新西兰马赛综合大学调查了电脑、银行及公营机构的300名行政人员，以比较三个行业的稳定性，从而研究业界人士的决策行为。结果是，行业变化越快，员工越依靠直觉作决定：像公营机构这样稳定的行业，规章与制度是员工一切决策的依据。心理学家解释，资讯快速流转的社会出现了很多不确定因素，这种环境较易运用直觉。哈佛商学院的研究也表明，80％的大型全国性组织或跨国组织的高级管理体制者都把他们的成功归因于利用直觉，而其他的思想派别则把利用直觉看做懒人用来代替适当的事实组合和分析的方法。 　　直觉思维应用于决策中。联邦快递创办人弗雷得里克·史密斯和星巴克的总裁哈维德·舒尔兹是相信直觉并把直觉运用于决策中的两位领导者。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载七）

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2004.06.24 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　弗雷得里克·史密斯在耶鲁大学求学时期写的一篇经济学论文提出了一个全新物流概念，他认为在美国经济越来越依赖科技的基础上，速递行业将会成为新兴概念。直觉告诉他，这个行业一定大有前途。但是他这篇富有激情的论文只得到“C”级成绩，思想保守的教授们并不认同他的看法。“众人皆醉我独醒”的史密斯不久后集资成功，以论文为蓝本，成立了联邦快递公司。他说：“任何震撼性的改动都很难，因为你必须和一般人的看法对抗。”　 　　哈维德·舒尔兹加入星巴克之前，只不过是一位烹调器高级营业员。有一年，他到意大利米兰度假，正坐在路边咖啡厅享受宁静舒适之际，他的“灵感女神”突然“出现”。他想，像意大利这种提供好咖啡、舒适环境和快速服务的咖啡茶座，可能在美国市场大有作为。舒尔兹宁愿相信自己的直觉，也不相信市场调查，因为他已预测到调查结果多数会警告他：美国人不会花3美元买一杯咖啡。后来他探访了位于西雅图的星巴克，在那里喝了令他神魂颠倒的咖啡，并发誓要令星巴克成为美国人的“第三个好去处”。 　　英国学者菲尔·霍奇森曾经作过一项研究，发现有效运用直觉的管理人员作决定时快速而且有信心，不会花太多时间来衡量得失；只有在必要时才使用分析材料；把直觉看成一种技术，是管理手段的一部分；愿意听取而且鼓励任何层级人员提出意见；以直觉判断作为行动依据，而不是对直觉判断提出质疑；在判断事情有没有所谓严格方法的问题时，只要觉得某件事情是对的或看起来是对的，就会去做。像弗雷得里克·史密斯和哈维德·舒尔兹那样凭直觉来作商业决策，在有些人看来未免太过草率。他们认为灵感与直觉是没有组织的思维，如果凭直觉来作商业决策，等于把整盘生意押做赌注。但是经济学家、心理学家及神经病学家等却站出来支持靠直觉进行决策。从科学上，他们给“直觉”的定位是，它是一种正规的知识。纵使它是非理性的、不能言传的和难于把握的，但它优胜之处是能处理我们复杂的思想。 　　不完全迷信直觉。直觉如果未经事实检验便是无知。传媒巨子鲁伯特·默多克喜欢冒险。默多克的财务冒险政策是持续的，而且颇富传奇色彩。他不断地向空中抛球，而当球落下时，他大部分都能稳稳地接个正着。当事情结束后，一切看起来又是那么美好。1990年底，默多克将他旗下的英国卫星电视公司———“天宇”和天宇的竞争对手———合并成英国天宇电视新闻网二台。天宇是使默多克走向破产边缘的帮凶之一。当时光这家公司就让默多克背负了27亿美元的债务，这可是默多克生平所下的最大赌注之一。1994年，合并后的天宇电视新闻网宣布获利2.8亿美元，为默多克的投资带来了大笔收益。这之后，他不但没有收敛，而是更加积极地构建真正的全球卫星传播网。就像默多克所证明的，直觉是一种具有强大力量但却充满危险的决策武器。 　　但实际上默多克并不是完全凭直觉办事的。令人感兴趣的是，默多克的冒险行动巧妙地结合了建立在直觉基础上的逞强好胜和稳健的业务分析。能够最有效地运用直觉的人知道哪几种情形是最佳时机：存在高度不确定性；几乎没有可以借鉴的先例；变化难以科学地预测；“事实”资料；已经掌握的事实不足以指明前进的道路；分析性数据的用途不大；可供选择的方案都很好，但是必须选择其中一个；时间非常有限，并且存在必须提出正确决策的压力。　　　　　　　　（连载八）

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2004.06.26 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　谁管理谁 　　曾经有一道这样的问答题：“美国共有多少间公共厕所？”简单而正确的答案是：“两间———男厕所和女厕所。”　　但是，如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时———“两个———管理者和被管理者”———你就大错特错了。事实上，人性告诉我们：没有任何人能够被管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他的上帝，他也不能成为其他人的上帝。 　　只能自己管理自己。“你们对喝咖啡的时间和这漂亮的员工休息间的使用有何规定？”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。“我们没有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释“完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工想偷懒就偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊，使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。” 　　我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了我们那些自以为是的管理者们强加给人们的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。我们无须把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。以往的管理中“精英者（也就是那些位高权重的管理者）的工作是管理员工，而员工则是被管理”的观念必须破除。 　　你是否想过，人是不可以被其他人管理的？人只能自己服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。 　　是的，“我们自己管理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种控制、监督手段来“管理”员工。“员工是最重要的资源”，这是被普遍认同的观点。但是，这种论调只是管理者冠冕堂皇的借口，因为这意味着管理者可以像使用资金、设备和其他任何资源一样使用员工，管理他们，控制他们。如果你抱着这样的观念的话，你肯定会受到来自员工阶层的抵抗，尤其是当你公司里的员工是最有“价值”的知识员工时，更是如此，知识员工的自主性最强，他们是不可能被动地接受你的管理的。 　　显而易见的事实是：每一个人都是自己的主人，不是其他任何一个人的主人，也不是任何一个企业或者任何一个组织的主人；管理者也不是被管理者的主人，而只是自己的主人，作为自己的主人，就要为自己负责；管理者不是被雇用来做员工的主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对自己负责，管理者有责任帮助部下成为他们自己的主人；管理者管理好自己是管理员工的前提。　　　　（连载九）

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2004.06.28 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　管理者是什么 　　管理者都做什么？这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。最著名的关于“管理者是什么”的论述莫过于亨利·明茨伯格的十种角色论了。他认为，所有管理者都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了三种人际角色，这三种人际角色又产生了三种信息角色；这两类角色使管理者能够扮演四种决策角色。　 　　人际角色。名义首脑角色：每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。领导者角色：管理者还要对他们员工的工作负责。联络者角色：管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。信息角色。监听者角色：管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。传播者角色：管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。发言人角色：管理者把某些信息传递给外部人士。决策角色。创业家角色：管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。故障排除者角色：管理者需要应对压力。资源分配者角色：管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他们自己的时间。谈判者角色：谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。　 　　亨利·明茨伯格用四个传说对照事实来说明了管理者的工作。 　　传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。 　　事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热中于行动而不喜欢思考。 　　传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行，他们总是被告知应在计划和授权方面多花些时间。然而，这并不是个我们的管理者的工作。引用一个比喻，一个好的管理者就像是一个好的指挥员，要在事情面前精心安排好每件事，然后坐下来处理偶发的意外事件。 　　然而，令人遗憾的是，事实并非如此。 　　事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责以及对同组织环境联系起来的软信息的处理。　　传说三：高级管理者需要由正规的管理信息系统提供的综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。 　　事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议，管理者不肯使用过于复杂的管理信息系统。 　　传说四：管理乃是或者至少是并正在很快成为一门科学和一门专业。 　　事实四：管理者的计划都深藏在他们的脑子里。因而，在描述这些过程的时候，他们需要判断力、理念等词汇，而有时他们发现，这些只是他们一些无知领域的标签而已。 　　亨利·明茨伯格说：“关于管理者的工作究竟是什么，存在着四种经不起实践检验的传说。” 　　他的四种事实总是通过对各公司的管理者进行考查而得出的结论。 　　事实上，我们的管理者都是在马不停蹄地工作，而很少停下来想想。这样的一个结果是过度管理。真正的管理正是他在“传说”中所说的那样，我们有必要清楚我们的目标。　　（连载十）

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2004.06.30 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　淘汰“管理者” 　　长期以来，在我们的企业中，有一种传统的认识，认为管理者的职责是监视、监控，管理者只要监督部下的工作就行了。 　　整个公司管理层只是互相交谈，互相发出便函；到处举办高层会议，确保工厂和其他基层的工作运行正常，不出问题。 　　结果，高级经理们沉溺于文山会海中，失去了与现实的联系，不给基层经理们作决策、展示领导才能的机会。 　　一家大型公司的主要事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果管理者用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”　一些经理把经营决策搞得毫无意义地复杂和琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们根本就不懂得去激励人。 　　不管你信不信，管理者意味着以下词汇： 　　———强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题解决者。管理者会问；“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？” 　　———关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。 　　———关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。 　　———迷信权力。一个管理者需要掌握权力的资格。管理者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们就会完蛋。 　　———传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使管理者感到紧张。 　　———孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群———而不是把他们的特点融入到团队中去。 　　我们面临一个新时代的到来。变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5％已难以确保成功了，更多的变革总是要求更强有力的领导。 　　你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要管理者监督。例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。 　　正如沃伦·本尼斯所说：“经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了，当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系，使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工都能发挥他们的才能；他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载十一）

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2004.07.02 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　第二节　领导者做什么 　　什么是领导？ 　　领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。我们每个人心目中都有领导者的偶像，可能是丘吉尔，可能是拿破仑，可能是戴高乐，因为他们“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”（杜鲁门语）。关于领导者的普遍概念是： 　　领导者不是一个国家和机构内部最上层的那么几个人。一个机构内各个层次的主管都需要发挥他们的领导才能和管理才能，才可以适应现代快速发展的社会和生产的需要。 　　领导者并不一定是那些职位和权力的持有者。实际上有很多的职位和权力的持有者并不是领导者。 　　领导者不是天生的，领导者技能可以经过后天训练和实践获得。尤其是在现代高度发达的教育社会里，希望成为一个领导者是完全可以做到的。 　　在一个机构和团体里，领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用———不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。 　　关于领导者的著名论断不少，请看： 　　美国历史上威望最高的罗斯福总统认为：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。” 　　同样身为总统的理查德·尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。” 　　GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。” 　　美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有句至理名言：“不要去做可以交给别人做的事情。” 　　美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则：交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义，领导是一个进化的概念。 　　他应当能为公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一；此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个可接受的共识，朝组织的目标迈进。 　　领导和管理都只是公司为了达到整体目标而采取的一种内部协调机制，“领导者”和“管理者”也只是达成整体目标的工具。这即使对那些伟大的领导者来说也是一样的。领导者不能超越组织的整体目标而任意行事。 　　一个好的领导者不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起的。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，只有当他们与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起时才有可能成为一个好领导。 　　领导者激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须作决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。 　　蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。 　　总之，一个领导者是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人。　（连载十二）

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2004.07.03 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　管理者与领导者的区别　　　 　　领导补充了管理，但不能替代管理。 　　管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。领导者是相对于变革而言的。当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5％已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。 　　领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得比其他人聪明。他们不能启发任何人；相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。一个管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰。 　　而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者以富于个性和积极的态度对待目标。为了使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，有趣的是，这和外交官以及调停人员所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是这一行当中一位杰出人才，管理者通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同。管理者的方法限制了选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往。由此可见，领导者与管理者的差别何其大！　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载十三）

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2004.07.04 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　当人们几乎不知道有领导者存在时，这时的领导才是最佳的领导。他会做到当自己的工作完成时，自己的目标实现时，人们却说：这是我们自己做的。究竟具有什么特质才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个描述基本特质的单词都是以P开头，所以我们把它们称为“领导的6P特质”。 　　领导远见（Purpose） 　　领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时都在身边，就像彼得·德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理能够取得长期和短期的平衡。”在制定和领导远期计划的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 　　热情（Passion） 　　领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱。同时，好的领导者不仅自己对未来充满信心，还要能激发下属的工作热情。一个不能够激发下属工作热情的人，或者说不会激励下属的人，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 　　自我定位（Place） 　　领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。这些角色包括上司、下属、同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。他应该知道如何让自己进步，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西。 　　优先顺序（Priority） 　　优秀领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想提高领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。领导者应当能决定自己需要什么，而且能决定应当放弃什么，这两个决定具有相同的重要性。也许决定放弃什么会比决定要做什么更难，但是领导者需要这种勇气和智慧。 　　人才经营（People） 　　领导者应该相信，无论是上司、同事还是下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。但是，人员也可能成为企业的负担。领导者需要识别人才并善用人才。 　　领导权力（Power） 　　自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力。权力的关键是依赖性，你对谁有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。权力须与领导者个人的魅力结合起来。 　　上述的六个特质是成为一个合格的领导者必不可少的。 　　我仅仅是说“合格”，而不是“优秀”或者“卓越”之类的词。请记住这句话：真正的领导者不是天生的，是奋斗出来的，而且通常是自己奋斗出来的。领导者造就自己。（连载十四）

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2004.07.05 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　第三节　最简单的职业———领导 　　杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你要了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。”他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。毕竟，经营并不真的那么复杂。 　　领导者的工作是什么？ 　　杰克·韦尔奇说：“我对如何制作出一台好节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我却知道谁会是NBA称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。” 　　确实，领导的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，你只需做好四件事： 　　一、设立一个远景目标，画一幅未来的蓝图； 　　二、然后创建一个团队让他们了解你的远景，并为这个远景努力； 　　三、为此，你必须信任他们，授权给他们，而且要让他们明白你的目标，你还必须给他们提供足够而确切的信息； 　　四、如果你不对你的团队进行激励，没有人会愿意替你卖命。你需要激起员工巨大的热情。 　　我们对上述领导所需做的事来一个归纳总结便是：作为一个领导者，不只要有远见，能够建立一个远景，而且要能够授权给组织中的每一个人，要不断提醒大家重点是什么，并开创一种能够得到大家认同的环境。 　　建立远景。 　　建立一个远景，然后鼓励人们围绕这个远景努力。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　———杰克·韦尔奇 　　企业领导者最重要的工作便是制定公司的远景规划。 　　为此你需要制定出一张清晰的蓝图———不管怎样，它是远景。远景帮助员工了解成品是什么样子，远景代表行为的画像，当我们知道画像完成时是什么样子，我们便能更清楚地了解我们需要什么。当我们面临决策和行动选择时，就能为完成画像作出贡献。我们的每个行动都代表着一支画笔，为创建远景添上一笔色彩。 　　除了创建远景外，你还得清楚地表达你的远景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。肯尼迪总统召集全国人民，告诉大家他简单的任务就是要在未来的10年内把人类送上月球。里根总统被称为“最伟大的沟通者”，他用“将钱堆放在帝国大厦旁”来形象地比喻一兆美元，而且他的一个演讲撰稿人说：“里根总统甚至能把电话本念得引人入胜。” 　　你提出的每一个设想必须能在鸡尾酒会上很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业爱好者才能够理解清楚，那么你就是在吹牛。 　　远景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法：“他们似乎在说：‘我有一个激动人心的远景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载十五）

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2004.07.06 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　简单管理的灵魂———信任 　　没有信任的世界将变得不可想象，信任对获得经营成功至关重要。但随着公司不断改变它们的经营方式，信任也变得越来越难以获得。 　　我们都知道信任对组织的重要性，但是，在我们的心灵深处偶尔也能够认识到自己身为领导的行为与认识的矛盾。一位《财富》500强企业的领导曾说过：“我心里也明白，当员工来上班时，他们没有在想：‘我今天怎么来捣乱？我怎么来难为老板？’没有人是怀着这样的目的来上班的。但我们这些领导的所作所为却总让人以为我们是这样看待我们的员工的。我们害怕给他们任何钻空子的机会。” 　　信任的力量 　　人们的感觉是非常重要的，就如米歇尔·奥布莱恩博士所说的那样，人的情感是无法压抑的。 　　信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时，信任就变得尤其重要。我们需要确认我们之间是否彼此信任，我们的公司能够提供一个使我们个人自由发展的环境。你能以五种不同的方式描述组织中的信任吗？请快速回答以下几个问题： 　　一、公司和团队对你非常重视； 　　二、我能做到与众不同，并能为实现目标贡献力量； 　　三、周围的人有着相同的价值取向、工作目标和决心； 　　四、能够自己作出的决策就不需要别人来插手； 　　五、自己和别人一样被公平对待，有相同的机会来实现自己的价值； 　　六、可以自由地接受和反馈意见； 　　七、交流能够公开和随时进行； 　　八、我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我； 　　九、我信任别人作出的承诺，别人也一样信任我的承诺。 　　对于以上列出的不要弃之不顾，它们是普遍的、永恒的，而且是非常重要的。这是因为，在今天，信任可以说是许多团体成员之间惟一的联合基础，而这种基础是管理成功的保障。无论何时何地，信任度都拥有非常重要的实用价值，信任是社会系统里很紧要的润滑剂，它的效率极高，为人们节省许多麻烦，因为大家对别人所说的话能有相当程度的信任感。 　　将起码的信任和诚实视为理所当然，忘记了它们在每天的经济生活中多么普遍，对于我们经济活动又发挥多么大的润滑作用。举个例子，为什么人们很少会到餐厅吃了饭不埋单或坐了计程车后不付钱就逃跑？ 　　当我们想象一个没有信任的世界时，信任的重要性就突显出来。在这样的世界中，我们每一个人都会逐渐变得喜欢怀疑一切事物，轻则使人们之间变得冷漠，重则使人们之间充满敌意。在没有信任的世界里，领导者会被认为是自谋私利和独断专行。几乎没有人愿意听从他们的领导，没有人会相信其他人的能力———只有愚蠢的人和急功近利的人才会去寻求建议或者帮助。在这样的世界中，人们更愿意单独工作或以家庭式的团队方式工作，他们担心自己会依赖他们不了解的人。由于对一个项目或一个目标的建议可能会被贯彻实施，也可能不被贯彻实施，于是这些建议变得毫无意义。团队的运作若缺乏信任的关系，就得依靠更多的规章制度与惩处办法来作管控，耗费更多的成本。　　（连载十六）

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2004.07.09 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　何谓真正的信任　 　　企业的成功不是来自于组织的正式系统，而是来自于支撑这个组织的“精神”。 　　很多管理者会把自己放在首位———放在组织需要和其他员工最大利益之上。因为他们听过“高处不胜寒”这句话，所以经理们会过分地留心员工的言行，过分地调查公司内的传言。我发现陷入这一怪圈的新经理多得令人惊奇。有许多外表热情的、友好的专业人员都有多疑的内心，他们真的以为这种“灵丹妙药”能够让他们成为一个好经理。但是，他们知道得很清楚，他们生活在一个喜欢诉讼的社会中。他们听说过太多员工以歧视、骚扰、不公正对待等种种理由把管理者推向法庭的事件。他们需要保持高度的警惕性，这使得他们信任别人的愿望荡然无存。 　　这种心态使得他们无法做到充分信任下属，其表现形式有： 　　表现之一：　 　　一位下属抱怨说：“有些事情不需要经过那些官僚程序、分析和一道道关卡，而我常常觉得主管刻意想制造一些障碍，于是我不得不和他坐在一起仔细地研究每个细节。 　　另一位下属说：“这位主管总是在我面前不断地提出不客气的批评，对已经进行的工作叫停，对细节吹毛求疵，他影响到我的生产力。有几次计划已经完成，执行主任也批准了，这位主管还提出一大堆建议，坚持要我们照着他的方式去做。我的计划被迫停止，这位仁兄希望控制我的一切。” 　　表现之二：　 　　“我和主管相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。他很难想像设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多。他不断对我们的工作‘放马后炮’。” 　　所有这些不信任的表现都将影响组织的效益，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。只有信任员工，并且让员工觉得你信任他，从而对你产生信任感，才可能形成简单性文化的管理风格。 　　表现之三：　 　　“我的主管希望我随侍在侧，好像我是他的连体婴儿似的。 　　他接了一个电话后，会马上跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪儿哪儿，马上就要这个或那个。我根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。” 　　2002年1月1日上午9点，某企业的管理者把自己的下属叫进办公室，告诉他们：“先生们，我们公司已经做了很多年香肠皮了，去年的利润是100万元，今年我决定不做香肠皮了，我们改做螺丝钉和螺丝帽吧。” 　　所有的下属都微笑点头离开上司的办公室，以后就不再看见他们了。直到2002年12月31日下午5点，他们回到上司的办公室告诉他：公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝帽，价格低于同行15％，而且利润比上一年提高三倍。 　　真正的信任是：你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点。　　　　　　　　　　　　　　　（连载十七）

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2004.07.11 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　信任你的员工 　　所谓信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，而员工通常不会辜负管理者的期望。但是，在处处指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。 　　不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。他们总是事必躬亲，三番两次地检查、作改动，这对生产力大大不利。结果，这种管理作风让他们自食恶果。 　　如果你对信任员工还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例： 　　克里斯公司因为尊重员工而深受尊重。新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟，用这种方法告诉员工克里斯是怎么做事的。依照克里斯的说法，这个故事的寓意是：把人当人看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。“好好干，要不然……”这样的态度，只在短期内有效。 　　那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了令他们吃惊的感受———员工们的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都错误地认为：员工们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。如果你只是信任他人，你就会处于相对劣势。因为尽管你信任他，认为他会做某事，但是是否去做某事却取决于他的行为，而不是你的行为。所以，他拥有的权力就比你多，因为，你不得不依赖他。 　　假如你给员工授权，告诉他们不必担心因为犯了错误而受到惩罚。但是，如果他们不信任你，认为一旦他们做错了事，你仍然会给予他们处罚。那么，此时，你就已经处于劣势了———能不能达到你期望的效果取决于你的员工的行为，而你的员工很可能不按照你期望的那样行动。 　　怎么办呢？解决方案很显然。你惟有使他们也信任你。这句话的潜台词就是：你必须是个值得信任的人。因为如果他们也信任你会做某事（比如说对他们的错误加以宽容），他们在这件事上就相对处于劣势。那么你们互相制约，权利相当。 　　值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。信任员工不仅要形成领导者、管理者对下属员工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。这对任何团队组织都是适用的。 　　要值得信任的话，我们必须遵守直接和隐含的承诺，食言肯定会造成极大的损害。 　　请看下面这个不值得信任的例子： 　　老板雇用我时，他承诺将我所负责的项目的部分收益分给我。 　　可我接手项目的时候已经太晚了，毫无任何收益可言。当我将收尾工作做好以后，我又接手了一个从一开始就由我负责的新项目。我做得很出色，收益颇丰。当老板告诉我说收益分成只适用于第一个项目而不是第二个项目时，我觉得自己被欺骗了。我十分恼火，尽管公司最终还是将应该给我的分成给了我，但这给我留下了极其糟糕的印象，不久我就辞职了。 　　还有一点我们须知道的是：员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。　　　　　　　　　（连载十八）

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2004.07.12 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　学会授权 　　假如有人可以比你做得更快、更好，请他们来做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就别做最低薪水的工作，除非你喜欢做那些工作。如果你觉得扫落叶有趣，就去做吧；但一旦它变成了琐事，就停下来，雇用其他人来做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相当浪费时间，例如修理汽车、修理电器。假如你擅长修补东西或学得很快，就可以亲自动手去修理水龙头。假如你是笨手笨脚的人，而且要花很多时间学习的话，那就花钱请人来做吧，如果一个机构的高薪专业人员花了很多时间在做复印、装信封的琐事，这绝不是在省钱。 　　如果你想获得所需的反应速度，那么就应该简政放权——— 　　简言之，就是更多的信赖。我们有必要把信任深深地植根于组织中。一个管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。 　　千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面。 　　真正做到授权后，你会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；而让他们发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。 　　你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？ 　　授权时机： 　　恰当的授权时机是：　 　　1.当下属中有人比你还了解这件事情时； 　　2.　当下属中有人处理这件事情比你还老到时；　 　　3.当下属中有人比你更适合处理这件事情时；　 　　4.当下属中有人处理这件事情比你有经验时； 　　5.当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。 　　最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。 　　不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。 　　我真的授权了吗？ 　　你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。但是，我想问的是：当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？ 　　真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载十九）

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2004.07.15 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　为什么不能充分授权　 　　我们生活的时代是授权的时代。关于授权的书，随便都可以在书店里找到一大箱。我们受到的“授权”的熏陶比我们孩童时代受到的谆谆教导还要多。但问题的关键之处在于，我们总是在做着这样的事：信任员工，却在公司里挂打卡钟。不能充分授权，怎么办？你需要冲破以下几团授权迷雾： 　　迷雾一：授权会使我失去对任务的控制。 　　很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。 　　你内心真正害怕的不是任务失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范围之内，这使你感到恐慌吧？　 　　如果你真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，你也依然有办法。但你不能把它作为你不授权的借口。 　　只要你能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。 　　迷雾二：以为自己可以做得比别人好。 　　有些管理者宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。 　　为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了————有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。 　　问题是，就这样一直把所有的事情都拿来自己做吗？尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好，但是你如果能够教会你的员工，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。 　　迷雾三：授权会削弱自己在组织中的地位。 　　这是许多管理者非常害怕的事。事实上，授权往往会带来成功的机会。克林·鲍威尔将军告诉我们，作为一名领导者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。“我对很多方面都放任不管。”他喜欢这样说。这给了部下很大的余地去自己作决策。 　　迷雾四：授权会降低灵活性。 　　对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的总经理而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。 　　然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统辖全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。 　　迷雾五：授权会影响员工的正常工作。 　　也许你会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。 　　在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？　　　（连载二十）

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2004.07.16 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　第三节　容许犯错 　　老虎的孤独 　　作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。 　　他问猴子：“你是我的朋友吗？” 　　猴子满脸堆笑地回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。” 　　“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？” 　　猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。” 　　老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？” 　　和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像百兽对待老虎一样敬而远之，因为，指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？ 　　分享错误的经验 　　大多数人都以错误为耻，不过，我们只是平凡的人，谁也不能保证永不犯错。所以问题不在“有没有出错”，而在“出错时怎样处理”。 　　很多人都想掩饰过错，但是，如果我们把过错想成是失误镜头，就可以坦然和别人分享错误的经验，从中学习了。 　　你是否见过有人“奖励错误”？华盛顿商界的一个著名故事是一位叫蒂芬·埃特利的企业家对员工犯错误的处理方法。当他的秘书为他买错了机票时，他不仅真的搭乘了那班南辕北辙的飞机，还奖赏了这位秘书100美元。如果你是那位员工，你今后会怎么做呢？ 　　奥尔埃冷冻食品公司会专门为失败的创新活动举行庆祝仪式，他们称之为庆祝“理想的失败”。创新就会有风险，当一项创新活动不可避免地走向失败时，公司当然会毫不犹豫地终止这个项目，但是，为了不挫伤员工继续从事创新活动的积极性，可以举行一个仪式，庆贺又得到了一个“成功之母”，让员工体面地下台。 　　我知道，要主管轻松看待下属的错误，老实说来并不是一件容易的事。不过，我发现主管若能包容员工的错误，进而鼓励员工坦诚说明，他们是会得到回报的：员工犯错的次数反而会减少，因为他们是在支持、包容的环境里工作，不用老是提心吊胆的。我们活在这个“授权”的时代，许多有见识的管理者都愿意授予下属权力，却未能包容他们犯错。你若能既授权又包容，员工会觉得受到尊重，你们的赢利一定随之上升。 　　如果你依然觉得员工的错误是不可饶恕的话，我建议你不妨看看汤姆·彼得斯对这种不支持失败的态度所造成的严重后果的说明！ 　　一、小的失败被单个地隐瞒和恶化下去，直到它们累积起来铸成危害更大的错误； 　　二、小的失败既然不被接受，它们也就不能迅速地导致必要的调整，结果接下来的是人们想方设法硬要把方头杆装进圆形孔里； 　　三、伪造数据（或非常随便地、片面地对数据进行解释），使失败看起来就像是成功； 　　四、真理、乐趣和速度全都荡然无存了。（连载二十一）

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2004.07.17 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　他山之石 　　人孰能无过？然智者与善者自错误中获得智慧。 　　　　　　　　　　———普罗塔克（希腊作家） 　　经营风险重重，在这个变幻莫测的时代更是如此，但最大的危险莫过于让员工失去失败的勇气。 　　优秀的公司都有相同之处，即宽容错误；它们惟一的不同是，对待错误，有不同的处理之道。 　　比尔·盖茨微软公司：一旦犯了错误，检讨的实际意义就比处罚大得多。就像微软公司的副总裁强·提凡流传于公司内部的名言：“如果解雇犯了错误的人，也就等于否定了这个教训的价值。” 　　微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软的执行副总裁迈克尔·迈普斯说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？” 　　格里格·曼蒂与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司，10年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，更重要的是，曼蒂看起来是一个敢用远见打赌的人————即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。 　　在寻求有远见的冒险者时，微软喜欢尝试那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇———如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。 　　提拔曾犯错误的员工是微软的优良传统。副总裁鲁兹·席格门曼有一次兴高采烈地对其下属讲述自己的职业生涯：“我起初负责的是区域网络系统的行销工作，但是一败涂地。接着公司派我负责视窗系统中的Workgroups的行销工作，起初很不稳定，但逐渐有了起色，于是我被派任比尔的助理。在提出对线上商业服务的建议后，他让我负责开发这个领域，结果是在不稳定中获得成功，因此我获得了今天的副总裁的职位。很难想像如果我开始就一帆风顺，今天又会是怎样的局面。” 　　1998年，微软的Excel软件上市后被发现有重大瑕疵。 　　当时的产品经理硬着头皮去见比尔·盖茨详述此事，建议将上市产品全数收回。比尔告诉他：“今天你让公司损失了2500万，我只希望明天你表现得好一点。”时至今日，这位产品经理———杰夫·雷克斯已经成为微软内部顶尖的主管之一了。 　　由于待开发的领域太多，所以“容许失败”早已成为微软工作程序的一部分了。只要是合理的范围内，微软人往往不需要为犯错而受到惩罚，因此不会因为畏惧而怯于挑战新事物。就员工而言，不但可以激发其想像空间，更不会轻易就放弃任何一个含有进步因素的机会。对公司来说，容许失败正是进步的契机。 　　“勇于尝试必有所得”，这项原则在微软轻松的工作气氛中获得了真正的实践。　　　　　　　　　（连载二十二）

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2004.07.18 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　玛丽·凯·阿什的作法 　　玛丽·凯·阿什是一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理人才。她认为，人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。 　　她要求作为一名经理应该尽量公正待人，论功行赏。 　　当一名经理必须采取解雇员工的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时还有一个采取正确方式方法的问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说： 　　“每次我遇到员工不称职的情况时，采取一种十分不同的做法。我的第一个行动是同这个员工商量，看采取哪些具体措施可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限，这样，也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的方法。我常常发现，一个员工不能胜任工作时，最不好受的是这个员工本人。” 　　“例如，要是我的一个负责公共关系的员工在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘你们愿意别人怎么对待你们，你们也应该那样去对待别人’这条金科玉律来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是一个员工，我会怎么想。于是，我会对她说：‘简，我们在一起工作了两年，每当我看到你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪。我衷心希望这不是真的。不过，简，我认为让你干这种工作确实不太适合。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？’如果在我们公司内实在找不到一个适合她的工作，我也不会像扔废纸一样抛弃她。有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾滚蛋’。但是，每遇到这种不常见的事，我宁愿‘宽厚待人’，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。” 　　对于玛丽·凯·阿什来说，“容许犯错”是使公司永远蓬勃向上的管理之道，是积极向上和富于创新精神环境的典型特征之一。 　　如果你曾经仔细研究过那些优秀的公司的话，你就会发现你可以借鉴的“他山之石”数不胜数。事实上，在任何一个积极、创新、追求成功的企业环境中，都有“容许犯错”的特点。 　　对错误的容忍已成为杰出公司的精神内涵之一，而且直接由公司高层灌输培养这种精神。 　　不过值得注意的是，经常性沟通能将失败带来的打击少到最低程度。 　　最严重的挫败，也就是那些真正会留下伤疤的失败，通常是在缺乏认真明确的指导沟通并任由计划进行了好几年后所产生的后果。但正如你所了解到的，上述我所提到的杰出公司都有开放的沟通环境。在那样的环境中，上司与下属、同事之间总是开诚布公，互相沟通、交换意见；你根本无法隐瞒任何事，你也没有必要这么做。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载二十三）

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2004.07.20 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　第五章　预防管理陷阱 　　　　陷阱一：最重要的是解决问题。相当一部分管理著作把管理者看做是解决问题的人，因此管理的研究者们不断尝试为管理者总结出在不同情况下解决问题的方法，希望以此帮助他们完成自己最重要的任务。但这个观点本身就是错误的。我自己也曾经一度赞同这个观点，并积极参与为管理者解决问题出谋划策。 　　从以前到现在，我一直认为解决问题的能力非常重要。 　　我所改变的观点只是不再把解决问题看做是管理者首要的和最重要的任务。我认为，发现和抓住机会要比解决问题更加重要。即使一个组织的所有问题都得到了解决，也远远不意味着这个组织抓住了它可以利用的机会。在这里争论抓住机会是否也是解决问题是没有意义的———我认为这只是一种诡辩。 　　把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，可以逃避和否定问题，这是对正面思维进行错误解释的一种形式。我要说的绝不是要求管理者对问题视而不见，重要的是将问题变成机会。 　　解决问题的确很重要，但绝对不是最重要的。 　　奥斯卡·费尔华是古得门—西佳基霍根不动产公司的副总裁，他对我描述这一管理陷阱时说：“许多经理人缺少工作效率的一个原因是，他们过于重视小问题。” 　　我向他请教为什么这样认为，他回答说：“经理人将他们90％的时间用于处理对生产力只有10％影响的小事情上，他们太过于看重这些问题，以至于完全忽略了他们的目标。” 　　在这个时间胜于一切的时代，我们大多数人都在以同样的方式为同样的问题浪费着宝贵的时间。 　　仔细想想吧，我们曾有多少次整天与一群人围在一张图表的周围，在无尽的抱怨中，倾听着“战争”的故事，集体讨论着问题的症结，最后却得出这样的结论：核心问题是团队合作的问题、是顾客为中心的问题、是竞争的问题、是领导能力的问题、是产品或服务质量的问题、是官僚主义的问题、是企业文化的问题、是市场份额变化的问题或是员工信念的问题……尽管你我素不相识，可是只要粗略地一想，我脑海中就能显现出那些毫无效率的时间流逝和毫无意义的家长里短。 　　一家大型航空公司的一个雇员说：“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看我们总部的部门设置就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。”我们如此擅长对问题说三道四，整天长篇大论，并向“特种部队”、“特遣分队”乃至顾问专家布置任务，让他们作进一步的分析和论证，却忽视了身边的潜在机会。 　　我们浪费了宝贵的时间，得到的仅仅是这样一个简单的结论：我们存在团队合作问题，或者顾客问题，甚至哪个问题应该居于首位。好了，大家大概都会认为这样浪费时间是必要的————至少是集体讨论过了。但这些负面的、毫无效率的讨论又有什么价值呢？或许有的人还会认为这种集体研讨工作是十分必要的，因为形势总是在变化着嘛！可这又有什么不同呢？我们需要谨记的是：解决问题的确重要，但绝对不是最重要的。　　　　　　（连载二十四）

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2004.07.23 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　将问题变成机会 　　当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。 　　　　　　　　　　　　　————泰戈尔（印度诗人） 　　在我主持会议时，许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提及目标或计划————他们几乎千篇一律地绕着问题打转。 　　这时，我相信奥斯卡所说的话确有道理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。” 　　多年以前，我和有此管理错误的某公司主管们商讨这个问题，他们试图将“问题”这个词语，从他们经理人的词汇中剔除。他们中有人将问题视为机会。 　　我参加他们的领导层会议，听到经理人说：“我正面临难以决断的机会。”他们确实用了不同的词语，但是他们仍然缺乏减少致命伤的技巧。其中一位经理人也表示，使用新词也无益于描述其新的市场开发意愿。 　　想想看，你是不是把精力花在解决问题上而任凭机会溜走？这正是如今大部分管理者的真实写照。因为如果不解决问题，公司里众多的管理者便会从管理职位上跌下来，成为失业大军中的一员。 　　从解决问题中得到的只是抑制损害，只有机会才能创造成果和进步。 　　首先，要找到经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都有足够的人员并能得到足够的支持。随后才应该提出问题并为解决问题配备人员。彼得·德鲁克认为通用电气公司是这方面的典范。他们的政策是，对那些不能提供长期增长的机会，以及那些不能使公司在世界名列前茅的业务，即使它们是有利可图的也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。 　　有效率的人即使学会了创造性思考，也仍然是现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，既不进行美化，也不逃避。即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。 　　他们的态度是：在这个问题上有什么机会可以利用？ 　　这并不意味着找出机会对他们来说很容易，但因为没有别的办法可想，他们会强迫自己用这种态度看问题。他们也不一定总能有所收获。 　　假如在复杂的、甚至看起来没有任何希望的条件下存在一点机会，正面思维的人总会第一个发现它。所以他们发现解决办法的机会也比别人更多————如果真有解决办法的话。在竞争中，这本身就是一个优势。 　　机会的定义与组织的目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导致的一个直接结果就是忽视组织的目标。 　　当我们把组织的目标置于脑后时，无论你解决问题的方法有多妥当，它依然毫无意义。 　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载二十五）

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2004.07.24 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　企业创新 　　管理者有三类。一类人促使事情发生；一类人看着事情发生；还有一类人惊讶：“见鬼！发生了什么啊？”第一类管理者不是忙于解决问题，而是在为企业寻找机会；最后一类人则到处奔波，设法解决问题。 　　与重视问题而忽视目标相反的情况，我们称之为富有创造力。创造力的缺乏往往是由于他们太专注于问题，而忽略了我们原先所设定的终极目标。除非我们将注意力转移到我们的目标上，否则我们的创造力将会减退，甚至枯萎。 　　我的看法是，我们可以将创造力定义为：充分了解你所拥有的能力和条件，并且加以利用，来完成目标。更简单的说法是：去了解你的环境和应变的能力，把在追求理想上所遭遇的困难和险阻，转变成通往成功的阶梯。 　　首先，我们必须避免让自己过分关注问题，并且与之对抗。如果你问经理人他们最喜欢的成功途径是什么，他们会告诉你，是利用困难或不利的环境为手段来达到目标。比如把缺点变成销售的卖点。卖头发染色剂的人说使用它的妇女会对它爱不释手。尽管他们的公司并不是同行的老大，但却拥有其他小公司所不能匹敌的优点，如更多的服务人员、王牌的产品、优良的形象及不断创新。 　　我们的教育制度导致我们将许多破坏计划的情况视为威胁。在学校的课堂上，我们被培养成只有一个正确答案的心态。如果在数学上这也许是正确的，但如果在生意场上，事情会更复杂。 　　当我们设定好目标，而且制定出计划，许多干扰的因素便会阻挠我们，使我们觉得正确的方法（也就是我们的计划）因此受到破坏。法国的哲学家艾米尔·卡迪尔会向你说明一元答案的危险。他说：“没有事情比只得到一个答案更危险的了。”但是，在此，我得补充一句，有时候有些问题确实不需要去考虑另一种答案，事实上，有些事情本来是很简单的，是我们自己把它弄得很复杂。 　　富有创造力的经理人与偏重于解决问题的经理人在面临挑战时会有不同的想法。前者会问：“如何做我才能将这种情况转变为优势呢？”这个使用了“如何”的经理人将成功视为必达的目标。而害怕失败的经理人则会问：“如果我失败了，会招致什么样的结果呢？” 　　企业的每一个环节都需要创新，而管理基本上是一种安排而不是行事。任何一个组织的命脉，都在于其观念及创意。真正成功的经理人，不仅学着将环境视为通往目标的练习所，而且也让训练人员来分享这一创意的观念。 　　亚特兰大的研究员雷尹·摩斯曾面临最严重的企业危机，后来他使用一连串的创造力，使其企业起死回生。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载二十六）

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2004.07.25 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　第二节　陷阱二：经验非常有用 　　我们成功或者失败的原因只有两种：一是经验不足；二是经验过于丰富。 　　管理人员艾尔·菲尔丁要求跟厂长私下谈谈，厂长立即安排时间，以便谈话时秘书不在身边。 　　艾尔心中很委屈，要发泄出来。“你最为得力的助理调升为布兰克维尔工厂的厂长，我为什么没有升为你的助理呢？”他想知道原因，“比尔到厂里的时间比我晚得多，为什么得到那份工作？我来了有10年了，而他只有5年。” 　　厂长花了很长的时间说明“助理”这一职务所需要的条件。在讨论过程中，不时提醒这位不痛快的管理人员，很多年前，他就被视为不适合参加厂里举办的主管培训计划，其中包括由厂里付钱业余时间到大学选修一些课程。“比尔则把握住每一个类似的机会。”他补充说。 　　“但我有经验，”艾尔提出抗议，“10年的经验。我对自己的工作了解透彻，我也没有比尔那种在自己的单位内作草率改进的事。” 　　“也许，艾尔，这就是你犯的最大的错误，”厂长打断他的话，“不错，我让比尔去试验他的想法，虽然其中有不少我怀疑根本不可能成功。我承认，比尔吃了一些苦头。但是，我宁愿设法让一匹快马慢下来，也不愿尝试鞭策慢马加速。”然后，他以相当温和的语气作了个总结：“艾尔，你没有10年的经验，你只有连续10个1年的经验。” 　　我不得不佩服这位厂长的见识。在他的观念中，经验不足以成为提拔下属的根据。相反，他知道经验只会使人们变得凡事谨慎，不敢有所行动，从而错失了很多的机会。 　　变革已经成为我们这个时代的主题，有很多公司在进行翻天覆地的改革。据我所知，变革成功的企业多数都做到了这一点： 　　变革的领导人应选择“外行人”。IBM前首席执行官路易士·郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任IBM期间（1993～2002），IBM由一家亏损严重的计算机制造公司，变成赢利巨大的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，已有157亿美元的赤字，濒临倒闭边缘。IBM当时需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。毋庸讳言，领导当时的IBM是一大挑战，文化与变革是最棘手的问题。郭士纳也许不是专业能力最强的，却是最适合的人选。后来证明他可以胜任。他不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式————从硬件转向服务————带领IBM走出重重迷雾。 　　过于依赖经验会使你形成一种惯性，在经验的指导下，你不愿去尝试你的经验里所没有的东西。 　　如果你认为自己富有经验，而且经验常常为你带来成功，那么，就请你没有偏见地想想看，你是不是更多时候被你的经验所桎梏。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载二十七）

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2004.07.26 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　走出过去 　　为什么我们常见到从失败走向成功的例子，却很少见到持续保持成功的例子？ 　　过去的成功会为现在及未来种下困难的种子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不断变化的环境中，很少有哪一种经营理念能长期奏效。 　　在农业社会，人们凭经验办事，简单落后的操作方式使人们面向过去。到了工业社会，工业化加快了社会的进程，只凭经验难以应付，所以把注意力转向了现在。在信息社会，一切处于急剧变化之中，人们往往刚刚作出反应，便很快落后于现实，所以面向未来才会使人们更好地适应社会。 　　对于过去，不论是正确还是错误，是好还是不好，你都无能为力。你是一个活在明天的人，同时也是一个努力走出昨天的人。 　　很多经理人对待问题的做法是：让问题死去，即为这个问题而开会，然后一直到这个问题“不见”，或是另一个问题出现并盖过它为止。 　　对于那些缺乏行动转化能力的组织来说，现在是过去的再现。虽然他们的管理人员会对此加以否认，然而人们受雇、分工、晋级的方法，新员工薪金的标准等等，都是按照旧例执行。 　　人们不假思索地依照以前的习惯做法行事，即使当他们面临新的问题时，解决问题也只意味着从以往的经历中寻找可能解决新问题的途径。 　　如果说农业时代是在公园里散步，工业社会就是乘电车，那么信息社会就无异于搭乘宇宙飞船了。在信息社会里，你的经验很快就会过时。在过去的经验法则已不是现在解题的灵丹妙药的前提下，光凭管理者个人的经验，已无法解决日益复杂的问题。这时，管理者摆脱困难的关键是什么呢？ 　　真正有能力的是面向未来、将公司看成是竞技体育场、如同参加冰上曲棍球或高尔夫球赛并对胜利志在必得的参赛者那样的领导者。 　　一个沉迷于已经成为历史的“现实”的领导者只是一个“管理者”，因为“管理者”的工作只是根据公司的制度和工作指南运用权力，他不会根据情况的变化对自己的工作作出调整。“领导者”则不同，他的工作并不是固定不变的，而是充满弹性的。“领导者”的工作计划并不像“管理者”那样是根据一个确定的将来的情况制定的，他往往会根据当前和可以预测到的现实制定一个具有相当包容性和灵活性的宏观性工作计划。 　　这样的“领导者”是务实的，同时又是灵活的、时刻准备变革的。在这一点上，其实“领导者”所认识的现实才是事实的全貌，是动态的现实；“管理者”认识到的现实仅是一个过去的现实，是“历史”。所以，希望成功的主管也要学会脱离一个既定的现实。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载二十八）

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2004.07.27 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　第六章　我们如何简单地做事 　　“只做需要做的事”，听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但真的如此吗？看看公司里的情形吧：为改革而改革，为ISO9000而ISO9000，诸如此类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。 　 　　第一节　只做需要做的事 　“通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。 　　因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。” 　　美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是，“管理人员爱复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的“有意思”应该是这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。 　　管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事： 　　“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”主管们这样说。 　　一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。” 　　或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测的，就像伦敦的天气一样。 　　于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门（又称人事部）煽动起来的白痴项目，变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，更不要说一些形式的“职员培训”。 　　诚然，把做一件事情的速度提高50％，费用降低50％是一个巨大的进步，但如果这件事根本就不值得去做，做这件事就是一个100％的错误。 　　只做需要做的事，就意味着： 　　“好的”不一定是需要的！ 　　不值得做的，千万别做！ 　　其他人都在做的，也别做！ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载二十九）

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2004.07.28 08:00:00 经济日报 [ 12 版]
　　“好的”不一定是需要的！ 　　一个公司发展得越大，它的运作就越像联邦的官僚机构。公司里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。一个大公司有个部门叫做“局外人评估部”，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。 　　我敢面对上帝发誓说：公司几乎为此使自己陷入绝境。 　　我能想像得出，在随后的为了生存的斗争中，“局外人评估部”被不知不觉地取消了。可是，最初它是怎么出现的呢？ 　　在汽车行业有一件很有趣的事，那些汽车巨头们非常热衷于赛车，赛车便成为世界范围内汽车公司的宠儿。底特律有句古老的格言：“星期天赛车，星期一卖车。”我想，这可能是真的————如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。虽然赛车活动进行得很精彩，但是我非常确信一点：花上千万美元（有时上亿美元）赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。 　　作为一名领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样才能有效地对付它呢？你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西，什么是应该被干脆砍掉的东西呢？在此，我要告诉你一条坏消息：没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大街的那条古老的谚语：“做广告的每一美元都有一半被浪费掉了，可是没有人能算出是哪一半。” 　　但是，办法总是有的，有几个标准可供一个领导人参考。首先，提醒你自己：浪费最少的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当，它们就会像一架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样，发展很多项目。在这些时候，管理部门的心思全部放在一些基本问题上：基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下，对那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的，因为如果不能保住公司，公司永远也不能看到这些成果。 　　但随着公司兴旺起来，比较有弹性的“长期回报” 　　项目开始抬头了。有一些是合理的，能带来很好的效益，很显然是公司需要的。虽然其他的计划不具备真正的价值，但是它们的支持者还是在宣传、维持、保护它们，仿佛它们真有价值。对这些计划提出质疑会使这些领导找出无数为自己辩护的理由。这种情况下，你需要问自己：“假如这就是我自己的公司，我个人拥有每一份股票，我在这个时候是否会这样做呢？”如果答案是不，那就放弃它。 　　记住：“好的”不一定是需要的！ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（连载完）