“为什么？”他不解地问我。

　　“因为我来了两星期了，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐著？” 他反问我：“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗？”

　　“了解呀，”我回答。

　　“那你了解你要做哪些工作才能为公司做出贡献（value）吗？”

　　“知道呀。”

　　“那为什么你会两星期没事干呢？”

　　……坦率地说，我对管理的理解就是从这里开始的。每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”（personal commitment）。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。

　　后来，我离开摩托罗拉到哥伦比亚商学院，专门研究那些世界级优秀公司的核心竞争力。我发现摩托罗拉这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同的，这就是并不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。这使我进一步思考一个基本的问题：什么是管理？从字面上理解，“管”是控 制，是行为的规范；而“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思，我觉得“管理”这个词有点搞反了，应当叫“理管”才对。“理”在前，“管”在后，没有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。

　　但中国人把“Manage”这个词译成“管理”却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不同处理方式。几千年来，中国是一种人治型的管理，“管” （权）在前，“理”在后，而近现代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”（权）在后。

　　这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比如在国内的很多公司，如果我们需要其他部门员工的帮助，要么我们会用“熟人关系”，要么我们就会找到这个部门的老板，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。通常的做法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿帮你，他就帮；如果不愿，那你找他的老板也没用。

　　为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标 。所以，你如果真想让人帮助你，那你就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。

　　记得我在摩托罗拉的时候，正值寻呼机市场下滑，我当时在产品市场部，我们与研发部门推出了一个新产品 --　带 PDA 的寻呼机，取名“宝典”。当时，“宝典”的定位是无线信息终端，这就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主动去联系新浪等门户网站，希望他们做“宝典”的信息供应商；去联系联想，看销售是否可以走计算机渠道。要做到这一点，需要有很多部门的支持。事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持，并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。

　　我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结果。

　　我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里还能知道总裁的思想或批示是什么？我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。

　　在摩托罗拉，不会有人成天揣摩首席执行官的批示会是什么，那为什么在我们的公司里总会有人在揣摩总裁的精神呢？同样，在摩托罗拉，没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个人困难，但为什么在我们的公司，就会有人向公司借钱，就会有人要求公司为他解决个人困难呢？说白了，这种现象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因为在权力第一的“人治”管理下，老板会利用这些小恩小惠背后的特权来获取“额外价值”：既然我可以把公司的钱借给你，既然我为你解决了个人困难，那你就要成为我的亲信，就要以我为准则而不是以事为准则，哪怕我错了你也要支持我。

　　所以，我对目前一些“正红”的“中国特色的管理”，总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使中国成为世界经济一部分、中国企业的大环境已经进入法制化的时候，我特别想提醒我们的企业家注意一个基本的逻辑，那就是“理在前，管在后”。“全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一个“理”，也许在遵循这个“理”之下，才会有真正的中国模式。