2003 年 2 月，李相铉出任三星集团在中国的最高主管──中国总部社长兼三星电子大中华区总裁。他上任伊始，就在总部成立了三星社会公益团，在他的倡议下，三星在中国的所有 30 多个机构都成立了相应的公益组织，并开始活动。比如三星在北京的员工每周去香山参与环境美化工作；三星在惠州的工厂为肢残人提供义肢等。李相铉要传递的信息很清楚：三星在中国不仅是一家会赚钱的尖端数码公司，而且也是一个有回报社会愿望的企业公民。

李相铉完全有底气这样做。自 1999 年以来，三星电子在中国的所有企业实现扭亏为盈。事实上，近三年来，产品线宽泛的三星在等离子电视机、液晶电视机、双开门冰箱、滚筒洗衣机等高端家电领域的增长率一直保持在 70% 以上，并在几乎所有重要产品系列上都跻身最高端之列。2003 年营业额达 97 亿美元，占三星电子全球销售额的 18%，其中 45% 的收入来自半导体业务，20% 来自手机业务，35% 来自家电和 IT 业务。

三星集团是韩国最大的企业集团，2003 年销售额达 965 亿美元，旗下有三家《财富》世界 500 强公司：三星电子、三星物产和三星人寿保险。随著中国加入 WTO，三星的保险和贸易业务已开始在华“有限的运作”，但李相铉告诉财富（中文版）：“在今后相当一段时期，三星在中国仍将以电子为中心。”

李相铉承认，三星在中国初期的发展并非一帆风顺，“由于对中国市场和文化缺乏了解，三星交了不少学费”。三星在中国的投资始于 1993 年，当时三星电子在天津成立了与中方合资的电视机制造厂，生产北京牌电视机并在中国国内销售。当时，中国彩电业竞争非常激烈，而三星生产的是一些低档的产品，在中国根本没有销路，最后不得不撤销这一业务。

三星在营销方面的教训也不少。在 20 世纪 90 年代中期，三星电子在中国的家电业务采取了针对所有产品制定的统一营销策略，但很快发现，在电视机、洗衣机产品实施同样的市场策略效果很差，最终导致三星不得不一度退出中国的家电产品市场。虽然李相铉把早期三星电子在中国的错误归结为“准备不足”，但许多人相信，这也与三星一开始仅仅把中国作为制造中心的战略、没有把营销提升到战略的高度有关。

亚洲金融危机之后，三星逐渐积累了中国市场的经验，结论是：三星在中国市场生产和销售低端产品无利可图，必须转向品质优异的高端家电产品，同时开始推进数码事业战略──将数字技术融入家电产品，并大力拓展新的高端数码产品市场。这一策略也符合总部进军高端市场的转型。事实证明，这一策略大获成功，1999 年，三星电子全面实现扭亏为盈。

然而，三星在华投资战略的最大改变来自于李相铉，他提出不再把中国作为制造中心，而要使中国成为三星的市场和品牌中心。2003 年是推行新战略的第一年，三星电子在中国国内的销售额达到 65 亿美元，占到中国总营业额的三分之二，其中“数码战略的贡献不小”。李相铉十分认同三星会长李健熙提出的 21 世纪的两个关键词：数码和中国。李健熙认为，在 21 世纪不了解中国、不了解数码，就绝不可能成为一流的企业。

三星电子在中国的目标是 2005 年实现销售收入 140 亿美元，2010 年达到 400 亿美元，这意味著三星要在接下来的7 年时间里获得 20% 的平均年增长率。李相铉认为，三星具备了冲击这个目标的诸多优势：第一，作为一家来自中国近邻韩国的公司，与欧美企业相比，三星更容易理解中国的文化；第二，三星有一套良好的管理系统；第三，三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等 IT 业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利；第四，集团最高层对中国非常关注，得到的支持很多。

三星作为成功的亚洲跨国公司，近年被许多中国企业作为学习的榜样，对此，李相铉很谦虚，“三星在中国还谈不上成功，只是确立了自己的位置”。他认为三星成功的战略和执行的基础是企业文化：如“一等主义”、“重视人才”和“廉洁自律、公私分明”等。所谓“一等主义”，是指无论做什么事情，都要有追求第一的精神。三星重视人才，在韩国也非常出名。如三星是韩国第一家公开招聘人才的大型企业，从 1957 年就开始了，当时成了轰动一时的新闻，因为它打破了韩国传统上通过“学缘、血缘和地缘”招聘的习俗。关于廉洁，李相铉告诉财富（中文版），韩国的官方机构一直视三星为榜样，甚至请三星去介绍经验。

针对中国企业出现的“国际化”热，李相铉引用了一句韩国俗话：“不要跟在朋友后面去江南”。江南是汉城的一个地名，这句话的意思是不要跟风随大流。他说，企业是否走出国门，应该先衡量公司自身是否具备了相应的条件，如员工素质、公司体制以及人才结构等。其实，近年来很多跨国公司对中国市场不切实际的期望，听起来也有“去江南”的嫌疑。但愿三星能如愿实现其 7 年再翻两番的宏大目标。