分析问题，看三个方面。着手解决，有七点要素。
David W. De Long、Thomas O. Mann

某天凌晨5:30时，一声巨响震撼了美国海湾沿岸地区的一个小镇，所有的居民都从睡梦中惊醒。人们看到的是冲天的火光，闻到的是刺鼻的烟味。原来是附近化工厂的一个乙烯反应器发生了爆炸，化工厂是这个小镇中最大的工厂之一。幸运的是，紧急救援队很快就控制住了蔓延的火势和爆炸释放的毒气。事后的调查发现，事发时在控制室的工程师和工人都是工作不到一年的新手，很有可能是他们因为缺乏事故预防的经验，才导致了这次事件的发生。
这一令人震惊的事例告诉我们：知识的流失，通常是机构规模缩减和裁员带来的一种预想不到的后果，是当今企业所面临的代价最昂贵的问题之一，同时也是最易被大家忽视的问题。这种"知识流失"现象不仅发生在私营企业中，也发生在公共事业中，涉及到多种行业，如化学、公用事业、石油和天然气、医疗、汽车、航天和国防等。

通常情况下，如果没有发生事故，造成损失，公司一般都不会意识到知识流失的风险所在。例如，1995年当三角航空公司（Delta Air Lines）将许多经验丰富的机械工程师驱逐出企业大门时，人们想到的仅仅只是企业可大量节约成本。但是，随之而来的却是一连串的问题－－－接替他们的是缺少经验的机组人员，他们需要花费更多的时间排除故障修复飞机，因此导致航班延误或取消，旅客抱怨。最终使每个座位每英里的成本急剧上升。其技术操作部人员绩效和培训主任吉姆·史密斯说："这是一个代价昂贵的教训。"

某信用卡公司也有着类似的经历：一位新来的分析员，由于对公司潜在顾客分类排序不熟悉，往往将邀请函寄给最不可能反馈的顾客群，而放弃了那些最有可能的潜在顾客。

埃森哲战略变革研究院进行的调查表明：知识流失会造成很多后果，包括不得不采用折衷的发展战略，降低效率和导致严重的事故。甚至创新也会受到挫折－－－尽管这有些不符合直觉的判断，但确实如此。因为通常来说，人们在用新的更好的方式做事时，往往需要借助于旧的方式所积累的经验。

我们来看一下这个例子：美国某化学公司有一名很有经验的挤压系统专家。这位雇员通过对制造流程的改革提高了生产效率，不仅为公司节约了上百万美元的成本，同时，还开发了很多新产品，提高了公司的收益。当他退休的时候，公司才意识到要培养出能够接替他的新人至少还需要一年的时间。保持技术创新局面的唯一办法就是重新聘用这名老手做"顾问"。

重点考虑速度、种类和范围

在防止知识流失方面，有几个公司已经走在了前列。三角航空公司吸取了1995年的教训，在遭遇9.11恐怖袭击之后，在航空裁员方面采取了不同的措施。荷兰皇家壳牌集团、美国国家航空航天局、田纳西流域管理局都分别采取了不同的措施来保留住关键的知识。

当一个公司面临知识流失的威胁时，应该主要考虑三个方面：

一是流失速度：知识流失的速度有多快？以年计，以月计，还是以日计？9.11之后，航空业严重受挫，三角航空不得不裁员。但是，公司决定不再犯1995年的错误。因此，在全公司的11,000名雇员同意提早退休或离职的时候，三角航空只用了不到两个月的时间来鉴别哪些雇员的工作还没有后备力量，哪些工作岗位的替换人员还没有接受培训，尤其注意那些拥有大量的内外部关系的人员，并在这些人走出公司大门之前留住相关的知识。

公司的监事会与培训服务部一起研究，在11,000名雇员清单上找出那些可能造成"关键岗位流失"的有经验的人员。然后，他们在这个名单中找出那些表现特别出色的人员，并与这些人员进行交流，进一步明确这些人员在公司的角色。通过这种方式，三角航空在短时间内保留了尽可能多的关键知识。

相反，美国最大的公共电力公司田纳西流域管理局，却用了比较长的时间来解决这个问题。1998年，公司的管理层意识到，经过公司数年的规模缩减之后，该公共事业机构雇员年龄的中位数为48岁。田纳西流域管理局对其雇员的退休计划做了调查，尽管参加这种调查都出于自愿，但是仍有84%的人填写了预计的退休日期。

公司先对每个雇员打分，将每个人的知识流失的风险进行量化处理，然后，公司就开始准备人员配置和接班计划，专门应付老职工退休会造成的知识流失。这种解决方案当中包括阶段性退休和聘为顾问。

二是知识种类：这种知识是清晰的，有规律的，还是存在脑海中的？可以被记录下来吗？必须直接传授吗？知识从广义上可以分为两种：一种是易于记录在案的，另一种则不是。第一种相对来说易于处理，而第二种则不然。留驻知识的设计方案应该根据知识传授的类型来定。

例如，某金属冶炼厂使用了一项非常危险的产品流程，设计两个储罐。其中之一经过修理重新投产后出现了问题，结果给企业造成数百万美金的损失。其实15年前在对储罐进行修理时发生过同样的事故，但公司内部已经没有人记得那个事件了。但是在当年的年底，公司还要改造另一个储罐，如何才能避免重蹈覆辙？必须立即总结出这方面的知识。

工厂经理将每个参与维修和操作这个敏感设备的员工召集到一起，以提问的方式，利用推理软件PHRED将员工存在脑海中的隐性知识变为显性的知识。"以前我总认为是人们有意地保留一些知识，但实际上是，他们是缺少一个可以分享这些知识的场所。"这名经理事后反映，"资深的操作工从来没有机会坐下来向年轻的操作工直接传授知识。"

三是范围：这种问题是在企业内部广泛传播的，还是局部的？留驻知识的工作可以广泛实施，也可以在小范围内进行，这要根据企业对这个问题的看法而定。例如：西门子公司曾经尝试过以正式的形式来长期留住重要知识。部门经理负责鉴定本部门哪些雇员具有既关键又独特的知识，然后尽可能地留住这些知识。

壳牌强调采用社团的方式，将分布在世界各地的雇员通过网络联系在一起从而将知识汇聚起来。通过网络可以将地质学家、水库工程师、石油物理学家和其他对浊积岩感兴趣的科学家联系到一起。小组成员之间已经形成了一对一的关系，因此，知识的传授成为一种日常的活动。

1.在风险情境下鉴定知识的重要性。企业必须建立相应的流程，鉴定哪些雇员拥有那些最关键的知识，以应对企业面临最大风险的状况。如前所述，三角航空、田纳西流域管理局和西门子都已经形成了这样的体系。

2.职业生涯发展和接班规划。职业人士会在自己未来的职业生涯发展规划中准备所需的知识。壳牌化学公司创办了一个技术性技能管理流程，可以识别出公司的长期人力资本需求以及如何帮助各个岗位的人员获取所需的技能。以通过联网筹建新工厂为例，该公司的全球人力资源经理负责在关键职位，例如工艺流程工程师、项目工程师和生产控制工程师等等出现空缺的时候，寻找到合适的人选来代替。同时，当地的技能经理负责本地的短期人力资源配置，与技术类雇员进行会谈，评估他们特有的当前以及未来的职业生涯目标，并且对他们的技能发展和新的职位要求提出合理化的建议。

"我们的理想状态是，在每个关键的岗位上都能够有三个备选人员，"壳牌化学公司的全球人力资源经理卡里·威尔金斯（Cary Wilkins）说，"如果我们有三个关键的工艺流程工程师的职位空缺的话，理想状态下，我们要有九个备选人员。"

3.知识传授。任何知识留驻过程的战略核心都在于如何进行知识传授。有助知识留驻的方式包括：事后总结与回顾、团体交流、导师制度、事件叙述、专家推荐服务、面谈和培训等。

实践方式的选择是由知识类型来决定的。存于脑海中的文化知识需要通过面对面的交流的方式来转让，例如导师制或事后回顾的方式。但是，明确的应用性的知识，以及以规则为基础的知识，则不需要面对面的交流，可以通过培训计划和技术系统来传授。

西门子公司在选择转移有价值知识的方法时，要求它的经理们必须确认五个问题：这种知识将在多长时间内有效？包括哪些类型的知识？具有这些知识的专家还能在公司待多久？专家分享知识的动力和能力如何，继任者学习知识的动力和能力如何？留驻知识所使用的具体方法，所需花费的成本如何？

4.应用信息技术对知识进行捕捉、分享和再利用。大多数经验性的知识不能通过计算机直接即刻获取，因为这种类型的知识通常是通过观察来学习的，而不是通过文件方式。不同的人对相同过程的描述可能会有所不同，因此即使这类知识被输入了计算机数据库，也有可能由于雇员使用的关键词不正确，而无法搜索到记录文件。尽管存在着诸多障碍，信息技术仍然在许多知识留驻方面扮演着重要角色。例如，Quaker化学公司在它的研发实验室中试装了一种Intraspect软件系统。此系统可以使专家们合作起来解决消费者提出的问题，同时这个软件还可以查找以电子邮件形式进行讨论的知识种类和文件。

5.阶段性退休计划。由于知识留驻和招募新人之间的问题变得越来越尖锐，许多公司正在寻找新的方法延长有价值雇员的任期。例如，田纳西流域管理局近来引入了一种机制，叫做"有条件的兼职雇佣计划"。这种制度允许有资格的员工实行钟点工作制，并领取相应薪金，同时还享有在职员工的各项福利和相应的年假制度。这样做的目的，就是要吸引那些即将退休的优秀员工能够为企业工作时间更长一些，以便发挥余热培养接班人。

6.有效利用退休人员的计划。越来越多的企业开始依赖那些退休的员工，退休后返聘他们做企业的合同顾问。许多公司根据经理的判断力来决定返聘的人选。但是也有极少数公司开始创建更正式的程序进行判断，像孟山都公司（Monsanto）的退休人力资源联合会，它的作用就是鼓励已退休人员继续为企业做钟点工。

20世纪90年代公司削减规模之后，孟山都的管理层认识到有太多的人走出了公司大门。退休人力资源联合会的工作就是让这些公司以前的雇员重新回到企业中继续工作，他们为退休人员提供的工作机会每年多达999小时，有300多名退休员工仍然在研发、信息技术、工程或行政管理项目等部门工作。并且，退休人员的薪金是可以和公司进行协商的。

"当退休人员重新回到工作岗位的时候，根本不需要对他们进行培训，他们清楚孟山都的工作方式。"前实验室主任如是说，"但是，当那些新毕业的大学生和博士生刚刚走上工作岗位的时候，在熟悉工作之前至少要经过六个月的培训和适应。"

7.建立一种知识留驻文化。如果企业要努力留驻知识以维持绩效，那么应该建立起一种文化，使知识的获取、分享和重新利用成为一种常规的日常工作。第一步，意味着管理层必须确定当前的企业文化价值和规范是否会对留驻知识的行为带来负面影响。

美国国家航天航空局喷气推力实验室的领导在探讨这个问题的过程中发现，"知识再利用"在其企业文化中的内涵是很糟糕的。根据实验室总工程师珍妮·霍姆（Jeanne Holm）的看法，"雇员们往往认为是他们自己解决了问题，这种傲气是我们企业文化的弱点，但同时也是我们的优势。因此，当我们谈起'再利用'时，我们会选择更适合的词汇，我们称它为'改编'或'采纳'原有的流程或技术。"

支持知识留驻的文化最重要的价值在于企业与职工拥有同样的使命感、信任感和责任感。如果雇员能够从情感上将企业的发展愿景当成自己的发展愿景，那么他将会更加乐于分享自己的知识。美国国家航天航空局和田纳西流域管理局的雇员通常更乐于分享自己的知识，因为组织的成功中也凝聚着他们的情感投资。

一个人的智力资本是他在组织中的主要价值来源，因此分享知识需要有极大的信任感。如果人们感到自己在组织中生存下去的唯一办法就是囤积有价值的知识，那么他们就不会去主动分享。如果雇员相信组织管理的方式是使他们的利益与其他利益相关方的利益紧密相关，那么高层管理者要求员工留驻他们的重要知识的时候，回答毫无疑问将是肯定的。

知识留驻方案必须服从每个公司的发展战略，没有一贯万能之策。事实上，即使在同一家公司的不同部门，问题的严重性也会有所不同。壳牌公司一位经理人员说："在我们工厂里，工人的平均年龄正在上升，而在另一些工厂中平均年龄则正在下降。这要根据你所处的不同情况而采用不同方法，也要看公司是处在成长期还是在裁员阶段。"

留驻知识的需求变得越来越紧迫。战后高峰期出生的那些人逐渐接近退休年龄。技术变得越来越复杂，相互依赖程度不断加深。全球化意味着工作团队的分布将越来越广泛。留驻知识财富不仅仅是一个短期的管理问题，它所涵盖的是一个完整的原则体系。

所以，当企业开始注重知识留驻问题的时候就会发现，企业文化是最重要的一个领域，也是最难变革的一个领域，这并不奇怪。观念、规范和习俗的改变需要相当长的时间，这可能会让高压之下的企业处于两难的境地。经理人员往往会感到他们没有时间来改变组织文化使更多的知识得以分享。

但是，他们根本就没有其他的选择。在知识经济时代，一旦公司中最有价值的智力资本不断外流，公司也就失去了竞争力。现在知识流失问题已经威胁到了许多行业，避免丧失竞争优势关键资源的唯一办法，就是制定和采用良好的劳动力规划，有目标地实行留驻知识的方案。

BLOG:http://steve.mypm.net

=== 有问题，找IT项目管理 ===