程中遇到的各种各样的事，使IT运维过程变得有序连贯，从而提高IT服务的能力和水平。

ITIL Service Support能够形象地描述IT运维的工作内容。在ITIL框架下，一项IT服务已经像工业化流

水线上的商品一样，体验着IT运维流程化带来的高效率和高质量。

当条件不成熟的时候，爆发式实施ITIL，一锅端的方式是不合适的，实践证明效果也很差的。目前较为普

遍的方式是渐进式，通过初期、中期和远期三个阶段循序渐进地实施ITIL。

对企业来说，实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来，从而让企业的IT投资回报达到最大；

对IT部门来说，实施ITIL Service Support的意义在于清晰地梳理出日常IT运维管理过程中各种各样的事

，使IT运维过程变得有序连贯，从而提高IT服务的能力和水平。

流程化做事风格

ITIL Service Support的流程（图1所示）清晰地表达出一个认知：服务因事而起，因事而终。

在ITIL框架下，一项IT服务已经像工业化流水线上的商品一样，体验着IT运维流程化带来的高效率和高

质量。流水线式的服务引发了对原有IT服务组织结构的调整，统一的服务台配合新的管理制度解除了客户

直接调用工程师的弊端。不同的事经过服务台识别、分配后，进入事件管理，随之事的身份变换为事件、

事故、问题、已知错误、变更、发布，完成一项服务由事发到消除的生命周期。

凡事皆有因。对IT运维来说，因自用户而起，事自服务台而入。服务台作为一项管理功能，它每天遇到的

事最多，包括报修、投诉、咨询、商业机会乃至骚扰等。如果没有服务台，这些事都会混杂在一起进入IT

运维的各个服务小组。有了服务台，每一件事都会经过梳理、分配，然后站队、排位，该去哪里去哪里。

作为IT运维流程的起点，服务台做事始终要将“下一个流程”的意识贯穿于工作之中，不能乱排位置、乱

指挥。

安排妥当后进入事件管理环节。事件管理需要解决的事都是属于已知的可控服务范畴的，也可以理解为

是事件管理根据与问题管理协商而定的事件管理范围，是经过识别处理后服务台转过来的事。事件管理其

实就是响应速度的管理。响应时间短、处理速度快是事件管理的要求。只要影响事件响应速度的事一旦发

生，事件管理就需要做一个简要的分析和诊断，要么提出可行的快速解决方案或应急措施，要么在没有更

好办法的情况下将其立即升级为事故。

超出事件管理能力范畴并提请升级的事故在ITIL中称之为“问题”。虽然事的性质在升级之后发生了变化

，但事件管理里有关它的所有信息都将作为问题管理的参考依据，协助问题管理寻找问题发生的根源。同

样，问题管理需要想办法尽快将问题转变为已找到问题根源的“已知错误”，提供应急措施或最终的解决

方案以帮助事件管理尽快地恢复用户的业务运行。

并不是每一个问题都需要走变更管理流程。变更管理的目的是纠正错误、解决问题。从这一点看，变更管

理是在纠正错误的事。一般而言，问题管理分析出已知问题，提交RFC到变更管理，变更管理进行解决。

可是一旦变更管理控制得不严，没有对发布进行充分地测试，那么对事件管理和问题管理而言那又将是新

事件、新问题的起源。" _8 N# i U2 U! I

发布管理做什么？发布管理是对变更做实质性执行的流程，不仅要忠实地执行变更，而且还要考虑将要

安装的配置项、将要停止使用的配置项以及退出使用的配置项。发布成功与否，需要事件管理提供的错误

记录来确认。由于发布事关重大，有计划、有步骤地做事是发布管理过程的重要特征。

配置管理是一项基础性的管理工作。配置管理做的事不比服务台少，而且做好了容易被忽视，做得不好又

很容易被发现。吃力不易讨好地做事是配置管理工作的真实写照。有人认为ITIL Service Support中最重

要的就是配置管理，因为它是服务台和5个管理流程稳定运行的基础。一个及时、完整、准确的配置库将

会给IT服务带来极大的自信：我之所以能够做到准确地提供IT服务，是因为我有一个非常完备的配置库和

运作良好的配置管理流程。

对于IT部门来说，实施ITIL Service Support最大的改变是做事的方法：从忙乱过渡为井井有条，从

过去的跨组协调转变为一以贯之的流程间协作。这样，不仅提高了效率，更关键的是流程化的工作方式在

慢慢改变着员工的工作思路。IT运维强调的是“服务”二字，与职能化的管理模式相比，流程协作更能体

现出服务意识，从而影响到员工的工作习惯，进而形成工作成习惯、习惯成自然的效果。

渐进式实施

ITIL带给IT部门的好处让人心动，但如何实施ITIL是很多人心中的疑惑：是十个流程同时实施，还是一个

接一个地实施，抑或是某些流程打包在一起先实施？如何通过实施ITIL最终实现IT运维的可控、在控和能

控？虽然没有具体统一的实施标准，但根据经验来看，ITIL流程的实施基本上是两种方式：渐进式和爆发

式。爆发式实施曾在一些企业的IT部门使用过，但效果很差。究其原因，最根本的是当条件不成熟的时候

，一锅端的ITIL实施方式是不合适的。目前较为普遍的方式是渐进式实施。

从图2中我们可以看到，渐进式实施ITIL是一个循序渐进的过程。它有初期、中期和远期三个阶段。初期

一般只实现服务台、事件管理和配置管理。虽然这只是一小部分的流程，但走好这一步不仅可以提高ITIL

实施的信心，而且能够为以后的实施打下牢固的基础。

中期的目标是建立问题管理、变更管理、发布管理、安全管理、继续优化或强化配置管理以及ITIL

Service Delivery中部分的管理流程。在完成初期和中期的ITIL流程实施之后，IT运维基本可以实现可控

和在控。可控要求的是基础IT运维有流程、有职责；在控则是要求在可控的基础上进行扩展，在完善ITIL

Service Support流程的同时建立ITIL Service Delivery的部分管理流程。

最后阶段的ITIL实施就是要达到能控的目的。能控的意义在于让IT运维不仅具备服务提供的能力，还要

有服务战略规划的能力。

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