我们唱过大海航行靠舵手，从来没有问过舵手航行靠什么。在仍然崇拜偶像的商业时代，我们唱着企业航行靠CEO。只是，被神化的CEO们头顶的光环渐渐褪色，于是我们开始小心翼翼地发问：CEO航行靠什么？
比如，惠普的CEO卡莉·费奥里娜，在指引惠普实现与康柏合并的航行时，对她辨别方向的质疑，一浪浪袭来。有人甚至怀疑，是个人私欲在指引她的方向，理由是按计划她会因完成这桩交易而获得一大笔报酬。

费奥里娜当然不会同意这个说法。不久前，她在一次演讲中阐述了自己靠什么指引方向。她说每个经理人都需要一个强大的内在的指南针，通过三种方式来调整方向：一、和公司内各层次的同事不停互动。二、和客户交谈。不要只和客户公司的CEO交谈。"和负责数据中心的副总裁谈谈。我会问：'我们做得怎么样？'"三、在公司内创造畅所欲言的环境。

费奥里娜把与员工交谈放在第一位，并不奇怪，这其实就是惠普的两位创始人推行的"走动式管理"（manage by walking around，简称MBWA）。一门心思再造惠普的女强人，也知道对革命传统表示应有的尊重。

然而，在管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）看来，把与员工交谈置于与客户交谈之上，并且把目光主要聚焦在"公司内"，是危险的。他在1990年就做了精辟的阐述：

"大约40年前，我第一次建议高层'在周围走动'（walk around）－－－即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。"

杜拉克的建议是"去外面走动（walk outside）"，到销售现场去，或者到竞争对手的销售现场去。海尔的舵手张瑞敏正是这样做的（参见《发现海尔公开的秘密》），在北京，在青岛，在美国，在日本，他都出现在商场第一线。

张瑞敏说指引自己方向的是：一、用户；二、员工；三、股东。单就费奥里娜和张瑞敏这两种答案而言，杜拉克给张瑞敏打的分数可能要高一些