“位置、角色、火候、尺度”，这“八字方针”真是受益无穷啊！

在MBA毕业的那一天，我对未来充满了信心。两年的艰苦的学习丰富了见识，解开了8年工作以来许多的疑问，提升了自己的知识结构，感悟到许多；更重要的是它（MBA）培养了一种思维模式。当时遥望未来职业生涯，脑海中再次响起恺撒大帝那句惊世之言：“我来了，我看见了，我征服了！”

我失败了

凭着以往的工作经历和MBA的金敲门砖，很快成为了一家民营IT集团的高级管理人员，我找到了MBA学习后的第一个舞台。两年里，我凭着在MBA学到的知识结合以往的管理手段，积极务实的工作作风，在整个集团中的各个要害部门和一线担任高职，HR总监、市场总监、大区总经理、运营总监，成为集团中最年轻、业绩最出色的人，职务一路平步青云。但很快，我被一种不经意的、陌生而强大的无形力量所击败，以往的业绩和成就成为今天的罪状，曾经的朋友和部下纷纷叛变或远离，这股力量就是公司政治，或者说办公室政治。

这一切的发生和作为都披着冠冕堂皇的外衣，如企业战略、绩效考核、组织结构、企业价值观、管理文化等等；其结果是管理层动荡，企业战略摇摆模糊，业绩滑坡。很不幸的是，我成为这场政治风暴的的核心对象，在经过自己一阵无头绪的抵抗后，我失败了。作为受过系统训练的MBA，我第一次感到迷惑，在以往的案例中根本没有学过或者提到过这些。这是一种什么样的东西具有那么大的威力，改变着一个企业或一个人的命运和前程。平时隐形存在，关键时刻翻云覆雨，而且无处不在，令人无可遁逃！

“公司政治”的简单分析

人往往会走入一个误区，就是我只要做好本职工作，就可以了，不要过分涉入其他事情；MBA更甚，MBA的本职就是做好管理，只要有业绩和管理完善，这就是对公司和老板最大的回报。我的失败就开始于此，出于对“政治”这个概念的不甚了了，往往对所谓“政治”不感兴趣而“远离政治”。

没有哪个老板会公开谈论公司内部的政治。其实老板们中的大多数在治理公司经年后都惊觉自己经常翻阅，而且真正能掩卷沉思的往往是政治类书籍。那些天真地认为自己的组织当中根本不会有“政治”空间的老板，其企业往往还在求生存和发展中，使他没有时间来考虑“公司政治”。

所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，公司政治游戏中的各方利益和资源是最终目标，人与人之间，派与派之间的关系无非是对资源的占有和分配关系，围绕分配资源所形成的默契、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等，这些都可以归到公司政治的范畴中。但公司政治的表现形态与企业的日常事务往往绞结在一起，分不清哪些是工作，哪些是政治，这就使得公司政治的边界非常模糊，无形就由此而来。

公司政治平时就是保持在基本平衡的状态下，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。一旦这种平衡被打破，就会争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治的激化往往是一个人或者一个利益团体打破了平衡，而又不能与原来的体系或者利益团体达成和谐共处，建立起一套新的真正有效用的控制系统。如果你恰恰是那个人或者利益团体的代表的话，你要么成为公司政治的对象，要么成为发起挑起公司政治的代表，两者必具其一。

公司政治的表现形式

公司政治的成因和表现形式千变万化，我试着选取一些在我身边发生的事情，以供大家自我参考,并能透过现象来研究本质并找到解决方案：

创业者现象VS大哥级副手

中国有句古话“共患难易，同富贵难”。我遇见过的案例就是老板想让主管市场副总走人，但又有所顾忌。他先将该副总提升为集团的副总裁，主抓市场营销，目的是调离该副总任职的销售公司总经理一职，然后在新的一年就请了一个知名顾问公司来公司“推进CRM管理，重整顾客价值链”，获得大量客户资源；最后用绩效考核将该副总原来手下最得力的几名干将干掉，然后给该副总两个选择，一个是担任享受副总裁级别的企业战略发展委员会主任一职；一个是拿高额补偿金后提前退休。后面的我想不说大家都明白了吧！

投资收购陷阱

一家国内知名的系统集成公司在收购另一家公司之后，经过一段时间磨合，控制了基本的业务和客户，兼并方遂开始动手整理局面。他们首先掌握了被兼并方几个销售人员侵吞公司销售费用的证据，随后突然发动攻势，对外宣布包括被兼并方总经理在内的一些人转移公司客户资源。由于业务和客户基本上被人控制，这些人已经丧失讨价还价的余地，只能在这场公司政治争斗中落荒而逃。

外来和尚、空降兵迷局

在企业任职的MBA往往有三种形态，第一是你是老板，然后去学习了MBA；第二是你是员工，然后去学习了MBA，学成后依然回原单位工作；第三是你是MBA，被聘用来这个企业工作。第三种往往最活跃和积极，但往往也是公司政治的牺牲品。他们被企业称为“外来的和尚”、“空降兵”，当然他们也有个响亮和时髦的称号“职业经理人”。大多数由MBA们担当的“空降兵”命运可以概括为“四部曲”：

1 明朗欢快的前奏：人们对即将或者已经到任的职业经理人满怀信心，、充满希望，期待着他能给企业带来新的观念、新的战略和方法；

2 旋律明快、节奏有力的行板：职业经理人大刀阔斧地施展“武功”，理念宣导、战略调整、结构重组、业务撤并、人事调配，在上上下下方方面面的积极配合下，他的能力也许能够超水平发挥；

3 低沉回缓、犹豫踌躇的慢板：结构调整基本结束，开始进入实质性的执行阶段，各种固有的矛盾在新的环境中重新激化，相关利益方在协调各自的位置，外来的和尚在念完了经后才看到了残酷现实，曾经的激情和狂热逐渐被冷静和怀疑所代替；

4 短暂而又干脆的结束曲：利益各方的矛盾激化到一定程度，“空降兵”成为被迫出局的替罪羊，带着大家对他的猜疑、埋怨甚至不屑悄然离开。

并不是所有人都有资格演奏这个四部曲。目前在国内企业领衔主演一般是有MBA头衔（最好是国外的）、懂业务、会管理，最好要有国外工作经验。

这四步曲也正是我在公司的真实写照。以上提到的只是我亲身经历的公司政治的一小部分，但对于以管理为其核心的MBA来说，当问题成为一种强大的力量使你无法回避的时候，你就应该勇于去研究它——公司政治的内在规律，使它转化为一种管理工具为己所用。

我对公司政治的思维

做正确的事情还是把事情做正确？

哈姆莱特的名言：“To Be or Not To Be? 生存还是死亡？”阐述了人生的哲学。MBA名言是“做正确的事情，然后把事情做正确——Do the Right Things, then Do the things Right!”阐述了管理的精髓。我曾经走过一个误区，认为管理者首先“要做正确的事情！”作为一个成功的MBA，你还要学会正确地做事，要有足够的政治智慧，必须明白其中的来龙去脉，明白何时该点到为止，及时收手。

我在MBA学习中，曾经有一位当时国家级的智囊在给我们授业的时候，就提出了在官场中下属处世的八字箴言：“位置、角色、火候、尺度”，当时并不能理解，现在碰了钉子，回想起这句话真是受益无穷啊！因为想要在公司政治中立于不败之地的话，首先要摆正自己所处的位置，也就是通常所言：“屁股决定脑袋”，你所处的位置决定你可以做什么，说什么；很多担任高级职位的MBA，在事业一帆风顺的时候，往往被成绩冲昏了头脑，认为公司今天的成就得益于自己的管理；一定要清楚自己在公司的位置，那么你的角色就是执行者，执行者所要全力以赴地做到“把事情做正确”，至于剩下来掌握火候和尺度只是一种经验的积累和运用而已。

“做正确的事情还是把事情做正确？”是两种管理思维，前者代表民主先进的管理思维，后者强调专权控制的管理思维，这两个截然不同的管理思维往往是引发老板和你之间的矛盾根源，也是引导你成为公司政治的牺牲品的根本原因。

权力文化和人物文化

公司政治也算是一种组织行为，当它有规律、有时间周期和有组织地发生后，就能被视为一种组织文化。MBA的《组织行为学》中有对组织文化分类，大致为：权力文化、人物文化、任务文化和角色文化。通常在企业当中，这四种文化都交叉存在。而在中国企业当中，公司政治其组织文化的表现主要为权力文化和人物文化：

1 权力文化的核心关系是掌握权力和影响的人与那些为他工作的人之间的关系。权力文化决定于处于中心的人，其他人都要从权力的中心吸取力量、影响和信心。下级之间的主要关系是和中心的关系。 因此，如何建立起一条与权力中心畅通的沟通渠道，适时了解信息，掌握方向来调整自己的战略很重要，也就是通常说的沟通。

2 人物大量地存在于强人统领的企业中。处于权力中心的人要始终保证下级对他有信心。其必须面对的挑战是规模问题：随着文化的积累日趋多样化，权力中心者要保持持续的高影响力就越发困难；另外，权力中心的人离开之后，他以前生产过思想、能量、身份和力量的地方就会形成真空。 在公司政治中通常表现为“前任的阴影”。

当你掌握了这些文化形态的形成根源，你就能从中找到突破口，并为自己制定出一套克敌制胜的方案。

想在公司政治中立于不败之地，单凭个人的力量是不足的，你要寻找志同道合的伙伴形成一个利益团队去做正确的事情，另一方面企业管理需要一个团队，管理水平取决于整个团队的水平，在操作层面只有一两个高手往往孤掌难鸣。

MBA的价值观

一个人接受了MBA 教育后，都会将管理视为是一个独立的专业，很多人将管理作为自己终生的事业，并成为一名出色的管理者，这需要多方面的特质和才能，但他们的专业只有一个： 使企业健康运营，达到目标。他们生产的产品是公司战略、企业文化、组织结构、利润，客户和员工的满意度，等等，并不是产品、服务或咨询报告。当社会普遍认可管理真正成为一个独立的职业，职业管理者能体现独立的价值，中国的MBA才能帮助企业成长为世界级的企业。 这样才能真正体现MBA的价值。

MBA教育“最重要的学习成果不是知识的增加，而是行为的改变，基本思维模式的改变”，所以我认为，MBA是人生最值得的投资！