目标清晰一致：在普元，做一件事时往往是一个虚拟团队在做，他们可能来自不同的部门，有不同的观点和立场，存在职位高低的差别。因此如果没有清晰一致的目标，大家意见就会相左，力量就会分散，甚至相悖。要达到“目标一致”，每家公司所适用的的方法不尽相同，我们经常采用的就是团队沟通和决策法。在公司方向和战略成型后，与之相关的核心执行小组会进行第一次启动会议，旨在彼此充分沟通并达成一致的目标认识，碰撞出有价值的头脑风暴 (Brain Storming)。这个步骤的充分程度与质量往往直接影响执行结果50%以上的成功因素。

　　责任分工，授权并承诺：在执行的虚拟团队中不同人扮演着不同的角色。总目标确定后，需要进一步落实每个角色的责任分工，该核心小组的成员可能再调动其他周围资源并做出责任的2次细分。这个阶段同样需要更细致的沟通，在此基础上落实责任分工，并予以相应的授权 (Delegation) 和承诺 (Commitment)。在普元，每位员工都是某些事情的负责人 (Owner)，扮演着管理者的角色。员工信誉度的高低是决定各自工作能否顺利开展、是否可以更便捷的得到其他人帮助的关键。要获得高的信誉度，他必须对所负责的事获得相应的授权并付诸实施和承诺结果。现实情况是，不同人对待不同事往往有不同的看法，这很正常，但普元遵循的法则是：每个员工都可以提出自己的观点和看法，一旦形成了决定，就坚持要不折不扣的完成。这就是承诺，就是信誉度，是普元做事的基本价值观。

　　步步深入细致：一件大事的成功往往是许多小事或阶段性成功的叠加。如果认为把分工做好，责任到位就结果圆满，那大错特错了。事实上，现在客观的变化太多太快，我们当初定义的目标可能在时时变化的状态中已经不合时宜，所处的外界环境随时也会变化，我们自己的能力也可能与当初的设想有了很多差距，所有这些因素要求我们不能采用“瀑布模式”，而是“叠代模式”，步步为营，深入细致。每个层面的负责人必须了解下一层次的分工进展，发现问题时及时解决或做出调整。在普元看，这更是对一个责任人性格和惰性的挑战。越是高层越可能忽视下一层的分工细节和进展。这里请不要误解这样做会与“授权与承诺”相矛盾，要把公司每件事做好是不容易的，要在彼此信任的基础上，形成一定的上下互补和平级互补是有必要也是有帮助的，因为普元是一家创业型的公司，我们不官僚。

　　主动负责的态度：大家都会认同工作态度是判断一个员工好坏的重要标准。普元人都推崇一句话：“不崇拜权威”，责任人一定会去思考 “Why” 和 “Why not”，很简单，他需要对结果负责而不对某个权威负责。在普元，每个员工都是管理者，而不是一个简单的操作者 (Doer)。如果没有主动精神，在普元这样的公司是不可能发现更多的问题，从而获得更多支持和资源的，团队精神同样也不会青睐被动者。

　　执行需要创新力，去面对不确定性：没人可以预测未来，未来之所以是未来，就在于它的不确定性。我们的既定目标只是定义上的目标，它不代表未来的真实(Reality)。普元人所以能走到一起，就是热爱她的未来，热爱她“一切皆有可能”。不确定性带给普元的不单是机会，也是对执行层的挑战。问题随时会发生，如何去洞察这些潜在的问题，如何创造性地解决，这同样考验着普元人。刘亚东董事长经常说：“还有我们这么聪明的人解决不了的问题吗？！”。

　　首先是“洞察力”，中国软件业的症结在哪里？是没有核心技术？有没有市场？有没有资金？是中国客户自家不认中国自家的品牌？还是中国政府的支持力度不够？是中国软件业布局和模式的问题？还是万事俱备只欠软件业领头羊？…… 这样或那样的问题或多或少都会有，我们的观点是要走有具有中国特色的软件业道路，照搬照抄美国或印度的发展模式，都是行不通的，我们需要具备这样的勇气来改变目前软件业的游戏规则。

　　技术发展是全球性的，但市场、产品、服务、营销是区域性的。照搬的话，势必水土不服且成本高昂。“面向构件”是普元倡导的核心技术和中国软件业的发展方向，由此带动的软件制造工业化和软件服务业的独立发展，将是我们拭目以待和不懈努力的中国软件之路。

　　执行需要持久力，积跬步以至千里。普元是一家商业公司，她必须遵循商业生存法则。全公司在认同这样一个远景时，也深刻体会到“任重而道远”的分量。因此，从小事做起，不断积累成功经验变得尤为重要，一口气是吃不成大胖子的。整个过程中，公司在不断地建立“一起创造，不断分享”的文化氛围，这是凝聚人才，打持久战的关键所在。