绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。

一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素

1.职务分析；
通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。

2.职务评价；
通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。

3.职务变动；
员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。

4.培训发展；
员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。

5.薪酬管理；
企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。

6.目标管理；
目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。

7.员工关系管理（沟通）；
员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。

8.管理者的管理方式；
绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。

9.员工的工作方式；
在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。

二、绩效管理涉及的对象

1.组织；
2.总经理；
3.人力资源经理；
4.直线部门的经理；
5.全体员工；

绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。

三、绩效管理涉及的观念创新

1.管理就是对绩效的管理；
绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。

2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系；
绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。

3.员工的绩效是管理者的重要职责；
绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。

4.员工为自己的绩效专家；
绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

四、绩效管理涉及的管理技能

1.分解目标与制定目标的能力；
绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。

2.帮助员工提高绩效的能力；
帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；

3.沟通的技能；
管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；

4.评估员工绩效的能力；
员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。

5.绩效分析与提高的能力；
为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。

五、绩效管理的流程

1.学习；（学习有关绩效管理的理论、方法和实践）
2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持；
3.培训；培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作；
4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中间的流程和后期的结果使用等；
5.按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；

六、绩效管理的应用

1.达成企业的战略规划和远景目标；
绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。

2.提高员工的绩效水平；
与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。

3.提高员工的自我管理意识和能力；
在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。

4.提高管理者的素质；
绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。

5.规范管理行为，提升整体管理水平；

6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据；
通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。

七、整合的过程

1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？使仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成？
2.列出绩效管理所涉及到要素的清单；
3.列出针对每项要素的策略和流程；
4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；
5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持；
6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进。

目标管理是实施绩效全过程管理的一种行之有效的方法。工作定义确定了员工的职责, 即哪些是其应该做的。而目标管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目, 做到什么程度算达到了目标, 即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与, 因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。谈到全过程管理,这里,我们不妨先把“绩效管理”拆开瞧瞧。
所谓“绩”, 即业绩,是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何。那么这个判定工作谁来做？应该是员工的直接经理。直接经理必须清晰定义员工的日常工作，就是说哪些是他一定要完成的、达到什么要求是合格的。同时，当这个员工与其他同事发生合作关系时，什么产出应该是这个员工所提供的、这个产出达到什么样的标准是可以被其他同事所接受的这个产出达到什么样的标准是可以被其他同事所接受的。这实际上是一个标准化加量化的过程。有了这一基础，员工的产出即可以数字的方式来评判。他们清楚自己做了什么，做得怎样。

所谓“效”, 即效益, 是针对公司来讲的。即指公司赚了多少钱。需要确定公司的效益底线以及员工分红比例。那么这个判定者就是项目经理。即员工短期目标的管理者。在公司的项目运作中，公司委派的项目经理责任重大，但权力也很大。他要以总负责人的身份去监督和实施项目的进展。在项目进程中要对项目进行功能拆分。比如市场部在策划一个推广项目时,我们首先要确定项目负责人即项目经理。他在项目相关背景之后要召集相关人等召开“头脑风暴”会，撰写会议纪要并在基础上形成项目建议书。在建议书被最终确认后，将项目实施的具体步骤进行分解，具体落实到项目组的每个人身上，工作量、产出标准也要量化。这样经理们、员工们都非常明确地了解自己的工作和衡量标准，而且被严格地以书面形式记录下来。
这样一来, “绩”和”效”实际上已经蕴含在平时项目管理的一点一滴中了。所以，最终的绩效评估结果也就伴随着项目的日常管理相应产生了。
答疑解惑:
我们谈到, 绩效评估要有一个统一的可以量化的标准。但这个标准应是管理者与员工双方共同参与制定的，而不是没有回旋余地就扣到员工头上的“紧箍咒”，是员工和领导者之间一种合作的结果。其实这也是经理了解员工的工作能力和水平的好机会。员工也可以通过这个介入过程加强对自身了解, 通过对标准和自身利益的权衡达到自身的平衡。这是一个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。
将“绩”、“效”合之，就可以形成收入构成的策略。比如员工总收入组成可以是“三七开”，70%在“绩”、30%在“效”。“绩”是苦劳，“效”是功劳。这个平衡很重要。如果员工业绩评估分数中有多于90%的分数是可测量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么员工还会不会说不公平呢? 也许就少了，因为客观的多了，主观的少了，他不用再去揣摩经理的心思，也不会和你无端计较。
绩效不是评估出来的，而是管理出来的。这就要谈到管理。经理和员工在这里各有各的职能，各有各的需求。
“在其位，谋其事,尽职尽责”是员工的基本素质, 此外员工要有专业化意识, 要按专业化水准要求自己的产出，这也是基本标准。只有在此基础上才谈得上在业务上创新。
对经理，强调的是风格。这里我着重谈两点, 一是管理过程应是充分个性化的。要把主要精力投入到员工身上。要重过程，更看重结果。员工每个人各有短长，条条大路通罗马。允许这个过程的个性化、多样化，既免了如诸葛亮般事必躬亲、鞠躬尽瘁，也给团队保留了活力。二是理解，就是理解员工，理解其性情，这要求经理与员工多接触，多交流，不能光“论事”，还要“论事情”。三是对团队要有统一的标准，要严格执行。管理的最终平衡点就是一个标准，这个标准是可以讨论的，但一旦确定下来就要坚决执行。其优势在绩效管理中体现得很清楚。