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项目管理与PMP认证
[转帖] 人员管理 [发表于 2003/6/23]
状态 开放帖 浏览量 1276   
人员管理
一、人员管理：
1、 新人需要耐心指导：
新人是指新录用的人及新转换工作岗位的人；
第一步，消除新人的心里紧张：可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。
第二步，解说和示范：将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。
第三步，一起做和单独做：先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。
第四步，确认和创新：1、作业是否满足《标准作业书》的要求；
2、能否一个人独立工作；
3、有无其他偏离各种规定的行为；
2、 发出指令不可抽象：
没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差； 出指示要有5W1H（何人WHO、何时WHEN、何事WHAT、何地WHERE、何故WHY、如何HOW）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标值是什么。
3、 注意缺席顶位：
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。
4、 个别辅导与集中指导相结合：
能力差的要个别辅导，使其达到平均水平。集中指导是为了明确集体目标，强调协同配合意识，以及借用众人智慧。
5、 调动每一个人的积极性：
健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：
1、 赋予动机；
2、 经历促成长；
3、 评价反馈；
6、 做为上司要身先士卒：
部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动，一个行动胜过十场动员大会，再好的计划，如果不带头动手去干，都有可能招致失败。谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司；谁都希望遇上一个好上司，能够帮助自己更快地成长，好上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的是还亲自做给你看。
7、 筑起良好的上下关系：
上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。做为管理人员要做到：
1、 率先表明自己的态度和做法；
2、 批人不揭“皮”；
3、 交流时间长不如短，次数少不如多；
4、 能记住部下的名字；
5、 要想人服，先让人言；
6、 “心腹”也不能放纵；
8、 情报交流要顺畅：
情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才不会偏离要求。管理人员需注意：
1、 说明前因后果；
2、 不要抱住“官本位”不放；
3、 点“题”之前要过渡；
4、 闻“过”即改；
5、 “改弦易辙”时要说明；
9、褒贬部下要看时机：
表扬时要注意：
1、 不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；
2、 要及时在众人面前表扬；
3、 可以借助他人来表扬；
4、 莫要夸大其实；
5、 莫要瞒上欺下；
6、 莫要哗众取宠；
7、 莫要夜朗自大；
批评时要注意：
1、 就事论事，切莫言及他人他事；
2、 批人要留“皮”，不往死里整；
3、 切忌“四”不：
1、 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；
2、 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；
3、 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；
4、 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；
10、管理人员要有问题意识：
做为一个管理人员要时刻意识到：
1、 靠老经验已经无法应付的工作是否增多？
2、 是否认为世上只有自己的专业高？
3、 是否不愿与其他部门更多地沟通？
4、 计划中途变更的次数是否增多？
5、 多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？
6、 是否重视最终业绩？
7、 有无轻视外语？
8、 有无轻视电脑的学习与应用？
9、 发觉问题和处理问题的能力有无提高？
11、要经常巡视：
百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：
1、 确认管理结果；
2、 可以把握真实情报；
3、 可以发现新情况；
4、 增进上下级的沟通；
巡视时要注意：1、整洁的外表穿戴；2、要有问题意识；3、要有敏锐的洞察力；4、要真实地记录一切；
5、谦逊的举止。
12、要有果断的勇气：
遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新局面。实战时需注意：
1、 改变自我的勇气；
2、 坚韧不拨的勇气；
3、 倾听忠言的勇气；
4、 信任部下的勇气；
5、 量才用人的勇气；
6、 不轻易与部下妥协的勇气；
7、 公平、公正、公开的勇气；
8、 行动的勇气；
9、 责为己任的勇气；
13、指导部下的基本方法—————OJT
OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意：
1、 由基础到应用；
2、 从简单到复杂；
3、 让其动手看看；
4、 让其积极地提问；
5、 不停地关心、鼓励；
14、建立鲜明的奖惩制度：
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
15、抓紧每天八小时：
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：
1、 管理人手配备不足，大事小事都得自己处理；
2、 管理手法粗杂，不能有效管理；
3、 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；
管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。
16、下工序就是客户：
要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点：
1、 百分之百确保本工序的品质、数量、交货期；
2、 尽可能在前工序采取对策；
3、 后要序有权拒收来自前工序的不良品；
需让前工序人员注意项目：
1、 十分熟悉本工序所担负的责任范围；
2、 了解后工序的作业内容；
3、 前后工序的联络途径明确；
4、 经常站在后工序的立场上来思考和行动；
5、 确实进行情报的反馈和前馈工作；
6、 有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查；
7、 加强自我检查；
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