申华

一、我和海尔一段缘

认识海尔是5年前的事了。买了海尔冰箱，不知是出厂时的原因还是自己安装时不小心，门上看上去少了一块漆。事不大，没放在心上。到青岛出发，闲时无事可做，可巧海尔的广告到处都是，随手打了一个电话，进行了咨询，对方留下了电话。第二天，电话便响起，海尔很客气地问我何时有时间，以便维修。可巧我又到了济南。联系了我三次终于解决了我的问题。对比几次买别的物品的不快经历，心中实在是飘飘然了。半月后又收到了海尔的回访函，心中感动，便常常关注海尔。去年为海尔提了几条建议，年前又收到了海尔的拜年画，着实也让夫人大悦，夫人当即拍板：2001年家庭空调项目海尔中标！而我却一句话没说，戚戚然了。心中感觉：我有一个朋友在青岛！她关心我、尊重我，我也将一如既往地关注她、支持她，真诚到永远！这就是我不炒股，但我关注股市的主要原因。

二、日照电信，你好！

市局组织到海尔去参观学习，真是一个绝好的机会。初春的季节，尽管天气还比较冷，但听到要到海尔去心中还是十分高兴，因为同在齐鲁，一向只是无缘拜会，到海尔去看一看，是很久以前的愿望。

天比较晴，一路上的景致也不错，但车上的我没有闲下来，一直在想海尔到底是啥样？为什么如此短的时间，塑造了如此的辉煌？张瑞敏先生，到哈佛讲课，确实让国人体面了一番，先生到底用了如何的法术？海尔文化激活休克鱼是何典故？我到了海尔要问什么？OEC管理法则内容是什么？生怕目不暇接，耳不及听，坐失良机，走时又带了摄像机、采访机、照相机。

经过了黄岛开发区，进入了纵横交错的青岛市郊的高速公路不多会，我们的带队王奉良主任提示，前面便是海尔了。放眼望去，在远处山傍海处，一座高楼冲天而起，群楼环绕处“海尔集团”四个大字及标志---“二娃”已进入我们的眼帘。“海尔”老朋友看你来了！推开车窗，一阵清凉的春风拂晓面而来。

由于到海尔参观的人比较多，海尔排安排我们参观的时间是下午。当我们来到海尔工业园的时候，海尔公司的公关人员已早早在门口等候了。一进入宽敞明亮、气派大方的会客大厅。全体人员吃了一惊，仅我们去的这天下午，就有7批来访的客人。在大厅来访客人提示牌上我们看到了密密麻麻当天来访客人的名单。抬头一看，“热烈欢迎日照市电信局领导莅临我公司指导工作”的标语已出现电子显示屏上。我们的感觉是：亲切、吃惊加温暖。

三、探寻海尔的足迹

出来接待我们的是海尔集团团委的姚书记，她将我们客气地让进了接待室，简要地介绍了集团的情况后，组织我们观看了海尔集团情况介绍的录像片。

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂。1985年4月，张瑞敏当了厂长之后，当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列３０位的大型企业集团。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。连续15年以年均86%的高速增长，到2000年年海尔已成为年销售额406亿元的国际化特大型企业。党和国家的领导人多次到海尔视察，海尔的CEO张瑞敏先生，也由此登上了哈佛大学的讲台，以“海尔文化激活休克鱼”的案例，令世界企业管理界的专家、泰斗耳目一新。

姚书记忙于应酬，这难得的机会，我必须抓紧提问。她走到哪我跟到哪，随后进行了电话联系。对海尔的发展历程终于有了一些了解。海尔的发展经过了经历了四个阶段：

第一阶段（1984-1988）由无序到有序。这一时期，正是我国的由计划经济向市场经济转轨的初期，当时的青岛电冰箱总厂，长期在计划经济的模式影响下，工艺落后、质量低下，到88年的时候，产量质量有了提高，管理基本进入了有序的状态。

第二个阶段（1988－1990）由有序到体系。由主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平、产品质量，有了大幅度提高。逐渐形成了中国家电生产的体系，随着生产的扩大化，管理上也形成的体系。

第三阶段（1991-1992年）以海尔文化和OEC管理模式的形成为标志，海尔的管理由体系上升到高度。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂。兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OCE管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

四、海尔文化激活“休克鱼”

这些年成功的企业兼并真不少。“厂也还是那个厂，人也还是那些人，设备也还是那个设备”，换一块牌子，输入一套管理模式，企业立马变样，思量起来真的好神奇。海尔集团兼并原青岛红星电器公司就是张总在哈佛讲坛上所做的、令西方管理泰斗为之瞠目的“文化激活休克鱼”案例。红星电器在青岛原是与青岛电冰箱厂齐名的企业，生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌之一，但由于管理不善，企业缺乏凝聚力，企业效益连年滑坡，负债率高达140％以上。青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度：“这么大的包袱背得动吗”？海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”等一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念像一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28.31％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61%……

了解到这里时心中有“服”的感觉了：张瑞敏先生的“空手道”果然十分了得。

五、只有淡季的思想没有淡季的市场

“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。这是张瑞敏告诫员工的话，目前已是海尔的重要理念头之一。典故如下：一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿：天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。

六、用户的难题就是我们的课题

1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。经了解：原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题”。后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我们自己享用。”小事牵出了大市场，

七、斜坡球体论

现如今的事真是奇怪，斜坡上的球体，这么一个司空见惯的简单的物理现象，在海尔看来蕴含着丰富的哲理，居然上升到了企业的管理理念。他们说：斜坡上的球，由于地球的吸引力自然下滑，企业在市场上的地位犹如斜坡上的球，不能上升就意味着走下坡路。为此企业要发展就要有上升力，必须及时地将目标提升，不断创新，才能使企业不断向上发展。还需要有止动力，防止下滑。止动力就是企业的基础管理。企业的基础管理包括：统计数字、内部物理资源、企业内部大量错综复杂的事务。这是海尔多年发展的教训也是经验。在84年到88年企业发展的初期，内部管理尚不规范，有的是无章可依，有的是执行不严，有的是制度不适合企业的实际情况。基础资料混乱，给企业的管理带来了很大的困难，由于数字不准，造成了企业的预测不准确，产品质量的下降，服务水平的降低。张瑞敏先生从下决心砸掉不合格的冰箱时起，就下定了决心，要抓好基础管理工作。在海尔推行了ISO9000认证，动用了大量的人力、物力，对企业的规章制度，业务流程进行了大规模的改造。在改造的过程中，又培养了大量的管理人，流程的改造和管理人的培养使海尔的基础管理成为了机制，走向了成熟。现在的海尔已进入世界500强了，全球销售网点30000多家，年销售额为400亿元，但是每个产品的型号、出厂日期、每道工序的责任人，公司所有招聘人员的情况都有仔细的档案。办公自动化的推行，使海尔总部时刻掌握着全球网点的瞬间动态。斜坡球体论的主要精髓就是：创新是企业发展的动力， 止动力是基础管理。发展与管理应同时进行，否则上升力与下滑力将会抵销。

八、OEC管理大法

OEC管理大法得到了三位国家副总理的高度评价。是海尔管理体系的一个重要原理。“OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear的缩写。

O--Overall全方位；

E--Everyone每人Everything每件事；

Everyday每天；

C--Control控制Clear清理；

“OEC”管理法也可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。99年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，路上很少有人走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

在OEC大法中有三个基本的原则：

○闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

○比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。

○不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

文章到此，我想了许多：当天的事当天办，许多单位也是如此要求的。OEC大法中三个原则也就是过去流行过的全面质量管理的内容（PDCA），并无新鲜之处，只是海尔在实践中真正坚持了它，运用了它。

九、80/20原则

80/20原则意思是：关键的20%的人制约着次要的80%的人。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题----如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。公司领导认为：这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级被罚300元并做出了书面检查。80/20原则的实质就是：领导抓中层，中层抓一线，一级管理者承担一级管理责任，上级对下级负责。

十、工作现场无小事，说说“大脚印”

到了海尔如果说奇怪事很多的话，我认为最奇怪的生产车间每个安全走廊头上都有一对特大型的“大脚印”。后来得知，这叫“6S大脚印”，是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。内容如下：

整理：留下必要的，其它都清除掉；

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；

清扫：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；

清洁：维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；

素养：每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；

安全：一切工作均以安全为前提。

“6S大脚印”的使用方法是：当天工作最好的员工，站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

在海尔，无论是办公区、厂区，还是车间，环境优雅、窗明几净，物品的摆放井然有序，的确为我们展示了一个现代化大企业的形象。回来后，再次对“6S大脚印”现象进行了反思：工作现场的管理实际上是综合管理的一项重要内容，也是单位管理水平的体现，良好的现场秩序，能使人思路明晰，心情愉快，提高效率，所有的公司都有对现场管理有严格的要求，但海尔的“6S大脚印”实在是独具匠心，让人回味。看工作现场知道管理水平，看工作现场知道领导水平的确有一定的道理。管理大同，没想到中医理论的“望诊”在企业管理中也能利用。

十一、海尔大学

海尔有所大学，我是早知道的，没来过罢了。从海尔工业园驱车南行5分钟，便来到了一个古香古色的、有着浓郁的中国传统文化特色的幽静院落——海尔大学。大学占地1200平方米，建筑面积3600平方米。这里亭台轩榭依势而起，园内流水潺潺，松声阵阵，时时飘来阵阵清香，一切超乎自然，而又适乎自然。大学是一个高门坎，寓意“门难进，学难成，经过努力才能进来。”进入大门后便有一座假山，上嵌“谦园”二字，寓意“求学要以谦虚的态度”。总之园内每一景点都蕴含了海尔文化的含义，也蕴含着中国“儒文化”的睿智。

我们来的时候，大学里有九个教室正在上课，我们刚想接近，服务人员立刻客气地拒绝。但我抱定“来趟不容易”的坚定信念，还是轻轻推开了一个教室的门，宽敞、明亮、大方、气派的教室里，20多个人正在十分专注地听课，那神情着实让人吃惊。他们的眼神紧盯教授，他们不是在听课，用正在探索金矿更为合适。

海尔的人员素质普遍较高，但依然把人员素质的提高作为企业发展的战略。去年他们又在合肥创办了“国际人才培训基地”，弘扬企业文化、灌输管理知识，培养更多的国际人才。因为在知识经济大潮的冲击下，企业的发展仅有高素质的领导，没有高素质的中坚力量、员工，企业的规章制度将无法得到履行，管理的理念也不可能真正深入人心。强化全员培训，提高全员素质，是现代企业的立命之本。海尔是这样想的，确实也是这样做的。

十二、海尔文化

“文化”，是人类在社会生产过程中创造的物质财富和精神财富的总和，更特指精神财富。在海尔大学，优雅、静谧的院落里，观海听涛、睹物思理，反思海尔成功，感悟海尔内涵。我觉得，如果说卓越的领导、优秀的员工、完善的规章是海尔的成功的物理保证的话，那么丰富多彩的海尔文化，正是海尔成功的点睛之笔。

文化是什么？“手有千指不能指其一端”，但一进海尔的大门，你就能感觉出一些无处不在、与众不同的东西。比如：“下一工序便是你的客户”的标语、精致的宣传漫画、对一丝不苟的工作态度、认真谦虚求实的工作作风等。这已是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。《海尔人报》每周一期人手一册，员工及时了解集团的动态。《海尔新闻》每周三期，就餐时间滚动播出。每一个员工可以及时了解公司的新规定，新人新事，政令畅通。编写了《海尔文化手册》是员工必学的教材，新员工进门第一课便是企业文化。通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团产生了强大的向心力和凝聚力。制度和文化的有机结合，使管理主要靠健康的机制，而不是个人。此时我想起华为公司的几句名言：“管理的最高境界是不用控制也能达到目标”，“资源是会枯竭的，唯有文化可以生生不息”。

2001年4月