一、 在沟通中承接项目

有些发展战略咨询项目就是在沟通中承接的。例如：某企业集团曾经实现过两次重大创新，后来由于盲目搞多元化、搞资本经营陷入了经营危机。他们面对危机不慌、不乱，主动地自我加强发展战略研究。我是在他们征求发展战略意见时跟他们认识的。听了他们的发展战略，我既肯定了长处，也指出了不足。这就是一次沟通。通过沟通，他们自己感觉到这个发展战略还很不到位，有必要重新研究制定；也感觉到我们有能力帮助他们完成这项任务。事后，又经过一两次沟通，就委托我们进行发展战略研究了。再如：某副食商场为扩大绿色副食品经营要对商场进行改造。我是在他们征求商场改造方案时跟他们相识的。讨论商场改造方案也是一次沟通。在这次沟通中，我赢得了他们的信任，在这个基础上，向他们提出了“不仅要改造商场，而且要研究制定建设绿色副食品中心总体方案”的建议。他们当时就决定把这项研究任务委托给我们了。

二、 在沟通中确定项目

有些发展战略咨询项目是客户慕名找上门来的。找上门来也不是直接委托我们咨询，只是先了解一下我们究竟具备不具备这方面的能力，是否值得信赖。这种商谈就是一种沟通，一种重要的沟通。我对这种沟通十分重视，只要有可能就提前就做好充分准备。沟通时保持平和心态，处处为客户着想。例如：有个创新型公司找到我们，探讨能不能帮助他们搞一个加快发展的战略。我在与他们的商谈中，不仅高效率地询问他们公司的情况，而且还顺便给他们提一些有益的建议。经过几个小时的沟通，他们已经知道了我们的为人、工作效率与咨询能力，委托咨询项目就立刻确定了。再如：有个公司找到我们，探讨能不能为他们的新建项目定位。恰好，我对这个项目定位有一些初步想法，既然有初步想法就跟他们讲了。他们听了我的初步想法，感觉很有道理，也感到我很实在，就立刻把定位研究任务交给我们了。在与每一个客户的初次沟通中，我不仅努力争取客户信任，而且努力争取把他们所关心的研究时间、研究内容、预期效果、调研步骤等事宜都说得清清楚楚。这样，更有利于确立合作关系。六年来，凡是主动找上门来的客户，没有一个没把咨询任务交给我们。

三、 在沟通中调整项目

有些客户让我们搞发展战略咨询是带有框框的，换一句话说，是让我们在他们即定的框架内搞发展战略研究。遇到这种情况，我们不是被动地按照客户要求办事，而是本着对客户高度负责精神，尽量积极地影响他们，使他们同意我们不受任何限制，研究出更有价值的发展战略来。为了影响他们就需要沟通。例如：有个客户让我们帮助他们完善、补充几年前制定的发展战略。我们经过初步调查，发现原定发展战略的核心内容不仅比较模糊，而且已经过时，不再有利于发展，于是，就主动跟他们的主要领导人沟通，探讨是否可以突破现有框架重新研究发展战略，也就是调整研究项目。这位领导人相当开明，在我们提问后当机立断地回答“可以”。有了这个“可以”，我们就无拘无束地研究了，结果，研究出一个全新的发展战略来，产生了很大反响。由于这个发展战略搞得好，他们又给了我们几个专项战略研究课题。

四、 在沟通中完成项目

发展战略研究得再好，发展战略研究报告写得再好，并不等于发展战略咨询任务完成得好。假如客户不理解这个发展战略，它将毫无价值。为了使客户理解并欣然接受它，也需要沟通。其中，既包括对发展战略核心内容的沟通，也包括对发展战略一般内容的沟通；既包括与主要领导人的沟通，也包括与其他领导人及中层干部的沟通。在沟通中发现了问题，该调整的就调整、该补充的就补充，该说服的就说服，该坚持的就坚持。当然，需要坚持的一般只是局部观点。如果在核心观点或整体框架上与客户发生严重分歧，那么就意味着咨询失败，或者咨询项目承接不当。我很重视战略咨询后期的沟通工作，一般做法是先沟通战略框架与核心观点，再写战略研究报告。写完报告后还要全面沟通。由于战略研究与沟通工作做得都比较好，所以绝大部分战略咨询项目都完成得很顺利。六年中只有一个发展战略咨询项目失败，分析其原因，不是因为提交的发展战略不好，而是因为没有搞好必要的沟通。