如何避免CRM项目35％～70％的失败率？
　　根据英国顾问公司ButlerGroup最近的一份报告指出，使用CRM(客户关系管理)的失败率高达70%；Gartner的调查研究表明，在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标；去年Bain＆Company就25个流行工具的客户满意程度对451个高级主管进行了调查，结果显示，CRM列于倒数第三位。

　　由Crmguru.com、MangenResearchAssociates和CaribouLakeCustomer-1几家联合进行的一次调查结果稍微好一些。他们对CRM的实施以及可以增加或减少ROI的因素进行了更深入的研究，即便如此，他们仍发现，有35%的CRM实施是真正失败的。

　　是什么导致了CRM项目35%～70%的失败率？

　　事实上，企业对变革管理的态度和执行是最关键的因素。

　　最容易犯的四个错误

　　一、项目规划时忽略了3p

　　说到CRM的失败，Gartnerresearch董事Eisenfeld总是提到3p：人员(people)，流程(process)和策略(politics)。70%的CRM项目失败都是因为这些原因。

　　回顾国内的大部分CRM项目，强调的是对国外产品和技术的跟进、超越，项目实施过程中更多的关注在产品研发和操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。

　　二、过高估计了员工的主动性

　　在CRM项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个CRM策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。

　　员工并不喜欢变革，然而，在CRM项目实施中却意味着众多的变革。比如说：一个SFA系统需要大量的数据输入和数据报表时间，它占用了部分交易时间。于是，SFA花费了员工的大量时间却得不到良好的效果，自然就不受欢迎了。除非有奖金之类的激励政策，否则他们不会主动去做，或者不会积极输入正确的数据而不敷衍了事。其实，人生来就害怕变革，这实际上是害怕不确定的东西。人们总是害怕他们的位置、工作和事业中的不确定因素。

　　因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。

　　三、没有对原有业务流程进行“体检”

　　CRM项目应该在一个较为健康的机体上实施，这样才能保证成功率。这个机体是指企业的业务流程。

　　如果一家公司在实施CRM项目之前没有检查和优化其业务流程的话，那么，企业业务流程中原有的问题就会被自动流程所放大，其造成的损失也会更大。因此，即使是最简单的一个销售自动化的项目，也需要对企业的业务流程按照以客户为中心的经营战略来调整或者优化。

　　在有问题的业务流程上实施CRM系统，只会使情况越来越糟。而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，所以也就为CRM项目的失败埋下隐患。

　　四、忽视企业文化

　　在没有建立起一个真正深入人心的以客户为中心的企业文化之前，企业中不同的组织往往对“谁赢得客户”这个问题喋喋不休地争论，市场、销售和服务部门间经常因此发生冲突，反而很少去注意怎样更好的服务客户。

　　对于国内大部分的企业来说，上马一个CRM项目，无论是客户或者供应商，都需要认真地从企业文化的角度去宏观的规划。

　　以客户为中心不是一句口号，而是一个企业各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就会朝着一个共同的目标努力，即如何更好的服务客户！

　　关键是解决“人”的因素

　　一个组织，意味着一个由人、流程、技术、材料、程序和结构等组成的复杂系统。确保CRM项目的成功，不仅仅需要解决技术问题，最关键的是要解决好“人”的因素。

　　首先，加强知识管理，让每一个人都明确自己的角色与职责。

　　明确规定角色与职责是成功掌握应用过程的关键。如果没有一些明确的规定，即使用最好的程序和工具也不能带来成功的项目。

　　大多CRM项目可以在实施层设有三个小组：实施组、革新管理组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。国内的很多CRM实施和企业变革项目恰恰忽略了项目实施过程中知识管理

　　的重要性，造成员工动员起来却不知道怎么去做和为什么去做。

　　任何情况下，项目管理组都应该设计全面的指南，如管理手册和操作手册，使任何人都可以理解手册并帮助小组推进项目实施。

　　对于项目的每个阶段和每个可交付产品，最终用户(如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户)、IS组织中各种各样的领域(如操作、帮助或安全性)，以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。

　　此外，项目经理要扮演好CRM项目的中心角色。

　　高效的项目管理是项目成功的有力保障，同时也是项目实施中最难的工作。

　　项目经理扮演着CRM项目中的中心角色，他负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。

　　最高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，然而，成本是性能、时间和范围的函数，二者是相互矛盾又相辅相成的。项目经理需要做出正确的决定并要争取最高层领导的支持，必须有足够的沟通与协调能力。

　　同时，作为一个项目的企业代言人，项目经理是否能够准确把握企业需求，是否能够抓住重点集中优势，是否能够从企业内部推动项目进展而不仅仅靠CMR项目组来外部推动等等，都直接影响着项目实施的成功与否。