让薪酬跟业绩一起走
2003-08-04
在当前高级经理人的薪酬计划普遍模糊不清的年代，贝恩公司对40家投资机构的调查结果有些出人意料：63%的被访者同意提高高级经理人的利润和股票回报分成。代价是什么？被访者希望经理人在没有达到目标的情况下也承担更多的责任。贝恩的几位撰稿人在下文中介绍了四个把薪酬同业绩更好联系起来的方法。 “最好的报酬机制是在奖励战略的成功执行的同时也保持一部分股权因素，以将经理人同股东联系起来。经理人被要求不仅要超额完成激进的内部目标，还要胜过股票市场上的同行。” 2001年10月，药品生产商礼来公司的首席执行官SidneyTaurel通过电视会议将全公司41000名员工召集起来，介绍具有深远影响的削减成本计划。站在礼来公司Indianapolis总部的员工餐厅里，Taurel强调了礼来公司失去对Prozac的专利保护对公司的巨大财务影响———这种抗抑郁剂贡献了该公司2000年28亿元利润总额的三分之一。 Taurel宣布，2002年度公司所有员工的工资都不会增加，而经理们则要放弃年终奖金与股票分红。他接着又公布了关于他自己的爆炸性消息：他已要求董事们把他的2002年薪酬降到一美元。对此，员工们都站起来鼓掌欢迎。 在当前高级经理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，Taurel要求减薪的举措发出了一个明确的信号：高级经理人应对公司的业绩负责任。然而，尽管Taurel精神可嘉，但薪酬方案的制定不能仅依赖于个人的责任心，而应把薪酬与股东价值的联系明确化、制度化。 这当然也是被访的投资机构的想法。关于经理人薪酬，他们所提的关键问题不是：“我们付了多少钱？”而是：“我们花钱买的是什么？” 我们对英美两国40多家投资机构的访谈也突显了这一点：90%的人反对股票期权再定价；82%的人希望终止丰厚的退休计划；70%的人反对将奖金同并购挂钩。但是，63%的人说，如果在业务不景气的时候高级经理人也分担的话，那么他们愿意让经理人从他们为股东创造的价值中分到更多。(见图一) 事实上，单从收入方面来说，大多数经理人承受的痛苦还是没有股东深。根据TheConferenceBoard编纂的最新经理人薪酬数据显示，在2001S＆P500股票价格下跌13%、公司利润缩水35%的情况下，几乎所有行业的首席执行官的薪酬竟都有上升，从建筑业的31.6%到金融业的0.3%。只有零售与电信行业例外，这两个行业的首席执行官薪酬未变。 将薪酬与持续地创造价值挂钩并非简单地把薪酬同股票价格联系起来。原因在于，在经理人管理工作重点不对的情况下，公司仍有可能因为整个市场呈现涨势而受益；或者管理层所做的事情都是对的，但却因为自己不能控制的原因而受惩罚。 最好的报酬机制是在奖励战略的成功执行的同时也保持一部分股权因素，以将经理人同股东联系起来。经理人被要求不仅要超额完成激进的内部目标，还要胜过股票市场上的同行。 从薪酬与业绩挂钩中真正受益的公司采用下述四个基本原则： 他们清楚创造价值的动力有哪些，在公司内外就此进行广泛的交流，而且考核那些真正相关的指标。 他们将薪酬同所创造的真正价值挂钩———一段时间以来的股票价格及其背后的业务表现。 他们知道一线能带动底线，因而对重要的员工实行适宜的考核与激励政策。 薪酬制度以信任为基础，简单、透明，对雇员及投资者都是如此。 重要的考核指标要明确 戴尔电脑的薪酬制度在很多方面都符合上述原则。其成本及客户领先地位十年来从未动摇过。举例来看，戴尔的成本优势基于其管理存货的能力、运营资本、投资资本收益以及服务支持成本。 在明确哪些因素能带来价值的前提下，戴尔首先制定了经理人底薪，这只相当于高科技公司的平均水平。而更大一部分潜在收益源于以长期的股本收益为基础的分红，正是这部分收入激励经理人不断增加股东价值。 戴尔的年度奖金中包括对成功执行战略的奖励，像运营利润率及客户满意度等价值动力都被用来设定成考核经理人业绩的激进指标。比方说，公司首席执行官MichaelDell2001年度仅拿到25%的奖金，尽管公司的业绩和同行相比还是很好的。原因何在呢？那是因为公司没有能够实现一些激进的内部目标，而要是成功了的话，戴尔在几年内就能实现最大利润。 把薪酬同战略目标结合起来 英国家用清洁产品制造商雷基诺公司(ReckittBenckiser)的做法就是个很好的借鉴。他们高级经理人的底薪比竞争对手的要低很多，而长期奖金只有在公司实现相当于同行业两倍的增长率时才会支付。这一制度的多年性使管理层更注重持续而非短期的增长。 雷基诺公司的高级管理人员必须在实现公司战略目标上取得公认的成绩方可获得奖金。净销售增长超过行业平均水平即是目标之一；高级管理人员通过在公司实力很强、占有市场领导地位的高增长业务上进行投资来实现目标。 这一计划还保证了管理人员与股东们同呼吸共命运。雷基诺公司除了采用股票激励机制之外，还规定每一位高级管理人员至少要持有20万股公司股票，首席执行官则为40万股。该计划严格禁止股票期权再定价，规定如果目标没有实现的话，奖金要停发。公司首席执行官BartBecht称“我希望让人冒汗”。 瀑布式激励机制 有些公司确实把高级管理人员的薪酬同股东价值及战略目标挂钩，但是对其他员工却未能采取同样做法。在线交易公司eBay认识到在一线从事客户服务的雇员是创造利润的关键。他们打下了忠实的客户基础，同时鼓励现有客户去尝试新的服务，因此公司根据客户直接的反馈来制定这些核心员工的薪酬，而且他们可以随时查阅自己的业绩报告。 美国纽克尔钢铁公司的做法跟eBay同出一辙，他们对决定生产力的关键因素———一线生产工人进行激励。他们的工人小时工资还不到竞争对手所支付的一半，但是每周的现金奖金可视当班工人生产的高质量钢铁的数量而高出小时工资的两倍甚至三倍。纽克尔公司的小时工人都不是工会的成员，而他们的工资在加上每周的奖金之后是同行业最高的，但是公司每吨钢铁的劳动力成本却是行业最低之一。 薪酬制度应简单、透明 一旦公司把薪酬同创造价值的因素联系起来，他们在向员工及投资者解释薪酬计划时就有说服力。如果大家清楚公司因为什么而付钱，那么薪酬计划的影响则更大。事实上股东们在理解的情况下更有可能接受薪酬计划———根据我们的调查，73%的投资机构希望工资计划更加透明。(见图二) 雷基诺公司于2000年推出高级经理人员的薪酬计划时媒体的态度是敌视的。但是，当大家明白该计划对业绩的要求以后，态度也就由怀疑转为了广泛的支持。 关于高级经理人薪酬问题争论才刚刚开始，尤其在公司业绩不好、股票市场扑朔迷离的情况下。但是，如果公司与股东们都关注正确的问题的话，这种争论就会更加具有积极意义———应讨论如何更加有效地把薪酬同持久优秀的业绩联系起来而不是高级管理人员的报酬是不是太高了。SidneyTaurel的做法有一定的启发作用，但是通过首席执行官的个人责任心来使薪酬同业绩挂钩并不是一个十分值得推崇的做法。 公司可以采取一些实际步骤来让薪酬方案取得更好的成效：选择确实创造价值的因素作为考核指标。 对于零售商来说，创造价值的考核指标可能包括相对市场份额或同一家商店的销售额的增长；对于像Dell这样的电脑生产商，则包括投资资本收益以及成本优势和客户满意度。 薪酬方案越波动越好。一个员工所得的奖金与激励应与其所创造的价值联系起来，如果没有实现目标的话，奖金应该可以是零。 在设计薪酬方案的时候，要问一问“外行能看懂这个方案吗？”如果可以，那么它就更能激励员工能够创造价值的行为。
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