20多年的实践和成绩证明，我国设计、施工企业开展工程总承包，是可行的，也是必然的。中国寰球工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程公司等一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业通过开展项目总承包，已将单一功能的设计院改造成以设计为主导，兼有咨询、设计、采购、施工管理、运营服务等多功能的国际型工程公司。中国建筑总公司、北京城建集团、上海建工集团、中色建设集团公司等一批施工企业(集团)通过改革和发展，调整结构，完善功能，开展了工程总承包业务。如上海建工集团采用设计一施工总承包管理(D—B)模式建设上海金茂大厦已获成功；北京城建集团联合上海建厂、香港建设集团采用联合总承包管理模式建设国家大剧院工：程初见成效。据不完全统计，自1993—2001年，我国部分实力较强的工程公司和设计院已按照国际通行的EPC模式，在亚、美、欧和非洲30多个国家完成了总承包项目117项，合同金额近25亿美元。

随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，建设项口的规模越来越大，内容越来越复杂，要求越来越高，涉及面越来越广。传统模式日益显示出其勘察、设计、采购、施工各主要环节之间互相分割与脱节，建没周期长，效率低，投资效益差等缺点，既缺乏项日管理的程序和方法又缺乏专门人才、经验和组织机构，因此无法积累经验或吸取教训，造成了建设项目的巨大浪费甚至无效投资。不但难以应对国际化全球化的挑战，而且在适应国内市场方面也日益显露出传统模式的尴尬。如人均利润，与发达国家相比悬殊：美国福陆丹尼尔公司9800美元，日本大成公司17700美元，而我国仅为80美元；日本在20世纪80年代建筑业的纯产值利润率即已达到4％至5％，而我国1999年建筑业总产值利润率仅为2％至3％。同一工程的承包商之间各自为政、互相掣肘，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调。出现质量问题时，互相推诿，难以明确真正的责任主体。例如，江西九江双钟圩长江防洪堤滑塌和浙江宁波某跨海大桥尚未合拢即主梁断裂，发生事故后，勘察、设计、施工和监理各方“公说公有理，婆说婆有理”，似乎谁都无责任。

总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，一方面强化了投资风险约束机制，分散了项目法人的风险，减轻了项目法人的工作量，克服了设计采购、施工等相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，整体统筹安排，既节省了投资又提高了工程建设管理水平；另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障和保证作用。