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这次以京津城际钢材丢失而开展的大反思,大剖析的民主生活会。反思如下：

反思一、对我的处理我比较接受，主要是断断续续负责了那么七个月的生产，在从事该段工作期间，也总想有一些作为，但是因为公司项目出的问题太多，还来不及理出头绪就一头扎进京津城际抢工。京津城际丢失了这么多钢材，公司管理制度、程序没有严格督促执行，而且在*公司的首次项目督察中也给该项目在物资材料管理中的提出了问题的，指出了隐患的。当时也是我率队对北方地区进行项目体检诊断。对该项目督察报告中存在问题第一条提出“没有严格的定期的材料盘存制度。项目部材料部门从开工至今没有一份完整的材料盘存表，这样管理非常不利于工程的过程控制，也无法真实反映材料消耗状况，极易造成材料浪费及成本失控。建议07年起项目部每月定期组织人员盘存材料，并记录签认”。当时没有督促工程部物资管理人员和监管工程师对这个问题一盯到底，如果对此项工作真正开展起来，可能不会犯这么大一个错误。督察体检找出了毛病，就是没有去对症下药，还听之任之，最后病灶越扩越大。在该项目当年工作会前的述职报告中：“5、材料和机械管理的措施。 材料和机械设置专人管理，分管领导监督实施；作出各工序材料和机械费用消耗量的预算费用成本红线，定期进行的核算，及时作出预警，采取行之有效的控制措施；先进行材料和机械的性价比的考察，再签定供货合同；做好材料和机械入库进场的检验、标示和使用运转记录。”制度都是清楚的，述职应该是在过程中已经实施了的，有一定可测量好坏成果的。可就是在过程中就是没有核算，没有发出预警，就是没有作好标示和运转记录。可项目部门就是没有执行，公司部门也就是没有认真监管，分管领导就是没有督促。说明我们的工作作风和行动力是有严重问题的。而且我在该项目抢了三个多月的工，没有督促项目搞好督察报告中指出的风险问题和项目述职报告中的承诺，没有协助现场抓好物资管理工作负有责任。在自己的眼皮子底下出了这么大的乱子，这个错误确实是比较严重的。

反思二、从京津城际这一个案子来反思，并推而广之，人力资源部是不是对部分专业人员用人失察，素质和能力达不达得到，应不应该反思。该项目督察报告和述职报告财务部和成本部都亲自参与的，并且都设有监管人员，“盘存、成本红线、核算、财务预警”这些名词闪耀在各项目督察报告中，工程部在汇总汇报时并没有删去。那我们的财务系统和成本管理系统的专业人员及领导是不是都没有看见，是不是也应该反思，板子打在工程部门的头上，应该。但是其它部门是从不同侧面管理项目。一个项目是由物流、资金流、信息流同时组成，工程部门最多只能管到物流，资金流和信息流是属于财务和成本管理，都提供不了适时监控和发出预警信号是不是也该打一点板子。

反思三、项目从建立到结束，项目管理模式和内控制度，在战略上是不是有错误，在项目打基础的定位上的错误是不是应该反思，在项目的运行上是不是有错误。后来造成抢工或大的管理漏洞，是不是那时就埋下了祸根。质量都实行终身制，难道走了就走了，不追究。那不是在倡导一种不良风气“三十六计走为上计”。后来的发展到十一月份才“图穷现匕首”，应该在现场或后来有比我们更有智慧的同志和管理机构及早发现问题，而早纠正，早处理。这部分同志是不是也该自责一下。坚决反对我们目前严重的“划船风”，“少一些袁崇焕，也少一些祖大寿”。此风不刹车，再好的制度也会“播下的是龙种，收获的是跳蚤”

反思四、对中游以施工为主的战略意图理解力不清，深入人心不够，急功近利的“泡沫化”心态比较严重。决策层过于钟情于热钱领域。对中游关注度不够，内控管理研究不深，风险教训分析不够，善良高估协作队伍管理能力和资信能力。究竟我们的团队、劳务队伍、关键设备如何建设？说的多，落实的少，没有一个成熟的可持续发展的办法，随走马灯式的决策层的变化而变化，我们总是走在改革与创新的路上，不知何时是一个尽头？战略决策层、战术管理层及战斗操作层都应反思。

反思五、改变观念，以人为本，健全制衡机制：项目管理走到现在，一次又一次血淋淋的事实告诉我们，“以包代管，以罚代管”这条路不能再走了，“业精于勤，荒于嬉”，不仅仅是这个项目的业务人员素质低下，连起码的材料知识都有不清楚的，潜意识都根本没有物资管理的每月的程序化作业，包括领导干部。必须重视项目管理的必须的固定成本和固定的管理框架，造就自己的管理团队，要诜好人，用好人，用对人。作好绩效考核挂钩和分解，能看得见，摸得着的实惠。增强凝聚力 ，重建信心，健全激励机制，这样人才能“用心”工作（自觉自愿和创造性），进而才能“用功”工作（知识、智慧、经验）。除项目组织架构上要形成制衡机制，在管理技术层面上也要形成数据源、监控量测设备、流程管理上形成制衡机制。