项目的成功不单是能够依时，按预算完成，还需要能够达到指定的功能和质量，完成项目的最终目标，带来期待的效益。要单是指依时和按预算便是成功，那么这比例定然会高很多。

项目的失败有很多因素，最重要的是一个完整的项目计划和准确的工作量评估。工作量是按个别的经验和对工作的实际需求来建立，而项目计划的完整是依靠项目开始的时候是否能够抓紧客户的实际需求。纵然能够抓紧客户的实际需求，能够有一个完整的计划，但组员的技术质素与工作量也有直接的关系，还有是如何管理客户的企盼，如何建立验收和移交的指标，如何进行有效的培训等，这都会影响一个项目的成败。所以要从立项到移交整个项目生命周期中进行全面的监控，范围的管理，问题管理，全面的沟通，并实行风险评估和特发事故解决方案（风险管理的一部分）。才能够让项目成功。

目前国内所选择的种种方向，不能解决基本的问题。我个人认为要改善国内的软件开发企业的效率和成功率，需要加强开发技术人员的基本能力（我指的不是技术上的能力，而是沟通上的能力），需要建立一个完整的立项流程、工具和方法。更需要利用过去项目的历史数据和经验来加强工作量估算的准确性。

有一个完整的计划（包括工作量和客户需求）来进行立项，才能够有把握把项目发布，让项目能有成功的机会。

黄绍良

要是在项目开始前能够进行有效的可行性报告（可行性报告不单是技术的可行性，包括商业的可行性，投资的可行性等多方面），那么便不应该开始项目。大部分项目中途放弃是因为缺乏一个完整的范围，而范围随着项目的进度而改变，从技术，投资，商业效益等多方面去评估，单看不到项目继续下去能够为企业带来期待的效益，或者投资比最终的效益为多，才会决定放弃项目的延续。

要是在开始前能够有一个比较明确的范围，能够有一个完善的计划，有一个全面的可行性报告和商业文档（Business Case)，那么便不会导致项目失败。也只有全面抓紧基本的技巧，才能够提升国内软件业的发展，才能够面对国际需求而晋身国际软件开发的行列。

黄绍良

项目的基线（Baseline）是衡量一个项目的成败的指标。在项目开始前项目经理要跟项目赞助人和项目涉及人共同确认这项目的基线，以后便应按项目管理的体系执行，全在于项目经理如何能够监控进度，范围，投资，资源，技术等方面，和如何降低项目的风险来完成项目的指标。

黄绍良

不过有另一种说法，就是项目时间/成本/质量只要不达到成倍的突破，软件项目就算成功，据说就是这样的标准，统计下来的成功率也达不到30%（统计环境：美国）。

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项目的成功关键除了在立项时有没有一个完整的计划外，最重要的是项目经理是否能够灵活地利用知识体系中的理论。项目管理是技巧的应用，也只有经验和交流才能够提升项目管理从业人员的能力，从不断的学习中改善本身的管理灵活性。

我负责科技项目的管理已经有二十多年，到今天我还是需要在实际工作中不断学习，才能够让完成项目的目标。每一个项目都是一个新挑战，不在于项目的大小，挑战在于其他的因素，像组员的技术能力，项目赞助人的认同，项目涉及人的投入，科技本身的进化，分包商的素质和经验等等，让项目管理成为一门管理艺术。

黄绍良