目录
第一幕：企业增长战略篇
1、增长力战略……为企业增长力提升高度
2、战略分析……为企业增长分析关键因素
3、横向一体化……为横向增长战略规划
4、战略选择工具……为横向增长战略选择
5、决策三阶——为增长力方案择优
6、波士顿矩阵——为增长打好业务包
7、行业竞争分析——为增长提升竞争力
8、再造模式……为增长而变
9、做正确的事——为增长而领导变革

第二幕：企业增长策略篇
1、市场细分----为增长找到新的顾客群
2、营销审计——为营销增长诊断
3、标杆管理——为增长标杆
4、企业表现力——为增长尽情表现
5、用户/供应商流程----为增长系统思考
6、增长基模---为增长率辩证思考
7、共同愿景修炼---为增长力找到生命力
8、团队三轴-----为增长胶冻团队
9、团队构建模式----为增长建立高效团队
10、团队化文化-----为增长提神
11、内外评价----为增长找到机会窗口
12、目标反馈系统——为增长跟踪控制
13、组织学习----为增长创建学习型组织

第三幕：企业增长战术篇
1、增长预算——为增长进行财务控制
2、创新要素-----为增长形成有益的观点
3、成本管理循环----为增长而破坏
4、价值星----为增长赢得顾客的心
5、生产流程检查---为增长持续改善
6、技术评价---为增长考虑技术价值
7、均衡分析---为增长识别改进行动
8、深度会谈---为增长创造学习氛围
9、舒哈特学习及改善循环---为增长催生源泉
10、声誉度测试---为增长获得社会认同
11、品质改善连锁---为增长研究生产力
12、HR贡献分析----为增长分析HR对策
13、文化评估-----为增长排除根源污染
14、团队互动关键-----为增长而互动
15、团队发展模型----为增长使团队晋级
16、树立诚信流程----为增长树立诚信
17、学习型组织运作方式----为增长落实组织学习
18、信息到智慧模式-----为增长形成高度意识

产品的高效生产、销售人员的管理、对财务进行监控等。这些工作是在战略指导下，在相应环境状况下，企业管理的一部分。实际上，很多管

理者大部分时间是在进行经营控制。
那么战略管理是什么？战略管理是在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个相关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择

阶段、战略实施阶段。

Why
1. 战略管理可以使企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，从而避免受产业吸引力诱导而盲目

地进入不相关产业经营。
2. 企业根据对人的需求欲望、技术发展、社会大趋势等前瞻性的预测，从完全想象的市场出发来构想未来的产业，培养新的核心竞争力，从而

使自己永久地保持核心竞争能力的领导地位，成为未来产业的领先者。
How to do
1、 战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段这三个阶段不是是直线关系，即不是战略分析之后是战略选择，战略选择之后是战略实施。
2、 各阶段之间是相互联系的，可能评估战略时也就开始战略实施了。
3、 战略选择和战略分析会重叠，可能战略分析是一个继续的过程，这就与战略实施重叠了

Case
品牌升级战略管理

杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。通过以市场为导向，以独特的“高品位、精加工、大经营”的经营

方针为指导思想，依托品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型

企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59.45倍，名列行业之首。
　　一、品牌、品牌升级及品牌升级战略管理
　　杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构的升级、企

业形象经营的升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。品牌升

级战略管理作为一个相对独立的管理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。
　　二、品牌升级战略管理的实施
　　（一）品质管理与生产规模的升级
　　l、通过引进ISO9000族国际质量标准，建立 富有杉杉特色的质量保证体系。1995年，公司开始逐步引人 ISO9000族质量标准体系，公司下

属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过IS09000认证，并向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、涌洒一流”等

质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。
　　2、生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。在最初的无名牌阶段，主要是靠传统的手工作坊生产。1989年，杉杉率先在服

装行业中提出了“创名牌”的口号，不惜巨资引进先进的流水线。目前，企业已建成五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊挂

生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。
　　（二）市场营销网络及组织结构的升级
　　1、企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，创造和改造品牌市场。公司经营管理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场，发展品

牌，使企业的管理形态必须随之改变。因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观管理的基础上实现整体组织

模式向市场型公司转变。
　　2、市场网络建设由销售业务模式向市场公司模式升级。采取了两种方式：一是在全国各大中城市以建 立市场信息公司的方式来占领各市

场制高点；二是实行“两条腿走路”的“专卖联销策略”。
　　（三）企业形象经营的升级
　　1、单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。为使品牌和企业形象向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了CI的导入作为企业

形象革命的契人点，其目标定为：①定位提升品牌和企业形象；②以CI为载体，创立中国的世界名牌；③探索民族服装业的振兴之路，推动中

国服装业走向世界。
　　2、形象塑造手段由投人型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。杉杉的形象经营，目前已完全超越了单纯的广告宣传，向注重塑

造完美形象，注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。
　　 （四）产品开发与品牌设计的升级
　　1、产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装

、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的问类几乎涵盖所有服装大类。
　　2、产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。1996年，杉杉率先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内

首届一指的服装设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市场优势、品牌优势和设计师的设计优势紧密地结合起来，并且重新塑造出一个全

新的设计品牌--法涵诗。

胡铨提示：提升企业增长力要放在战略管理的高度。战略管理给企业带来预期的增长。不能忽视了战略管理存在的根基，即作为战略决策制定

者的管理者的心智模式。

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What
增长力战略与其他战略一样需要战略分析。战略分析是指对为保证企业在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观。战略分析能更好地策划企业战略，实现公司增长力战略。

Why
1、 企业作为一个开放的系统，在企业内部以及企业和它的外部环境因素之间都会发生着物质和信息的交换，通常企业的活动都会受到它内部和外部环境的影响。
2、 内部资源与外部环境分析模式的应用能使企业克服盲目仓促应战行为。
3、 内外分析模式与企业的使命目标、以及企业战略分类选择有着密切关系，企业充分占有一手有用资料与情报，了解市场和竞争对手。
4、 运用内部资源分析和外部环境分析技巧，能使企业把握机遇，剔除威胁，运筹帷幄，形成企业市场竞争优势，获得可持续发展企业增长力。
特别提醒：
企业在正确地制定战略目标和达成这些目标之前，必须对企业的外部环境进行分析，做到“知己知彼”。这有这样，企业才可以依据其正确的分析结果制定和实施战略，达到预期的效果。
How to do
战略分析要了解企业的战略地位，环境正在发生哪些变化？以及它们怎样影响企业和企业活动？对这些变化企业有哪些资源优势？与企业有关的个人和团体—管理人员、所有者或股东以及联盟等的愿望是什么？这些怎样影响当前的地位？将来会发生什么？
(1）环境。企业处在复杂的商品、经济、政治、文化、社会环境中，环境变化对企业的影响较为复杂。战略与企业在环境中的地位有关，因此，了解环境对企业的影响对战略分析来说是至关重要的。在考虑环境变化对现在的影响和预期的变化的同时，必须考虑历史的环境对企业的影响，因为环境变量非常多。有些环境变量会产生某些机会，有些则会给企业带来威胁。应将环境的变量整理出一个主要或整体概观，逐个分析几乎是不可能。
(2)战略能力。考虑企业战略能力的方法就是考虑企业的优势和劣势。定义这些优势和劣势时会考虑企业的资源，如它的实物资产、管理水平、品牌、信誉、财务结构和产品等。而且，其目的也是建立一个有关战略选项的内部影响和约束的“大概面貌”。
(3)所有者的期望。所有者的期望会影响哪些东西可以被接受。
(4)企业文化。企业文化对战略有重要的影响。不同的信仰会干扰环境和资源对组织的影响作用。面对相同的环境和资源，不同的两组管理者会得出不同的结论，哪种影响会占据首位可能取决于哪一组权利更大。
战略分析为制定战略提供了基础。同时也很有必要了解企业现行战略和现行目标在方向及发展结果上的一致程度。现行战略能够应付组织环境变化吗？现行战略不可能与战略分析所描述的结果完全相符合。不符合程度就是战略制定者面临的战略问题。有时需调整的程度较小，有时则需要做出大幅度的变动。
Case
电信市场情况战略分析

第一，环境的变化
与一般竞争性领域类似，基础设施领域企业也面临着重要的环境上的变化。这里的新变化主要是指信息化与国际化。在航空、电信等领域，由于其业务范围很容易跨出国界，因此，国际间的竞争日益加剧，相互持股、重组兼并的规模越来越大。例如，德国电信与法国电信相互持有对方2%的股份，美国微波以1150亿美元并购了普林斯顿等等。
应该说，中国的市场开放包括对内与对外两个方面，现在的问题是，对内开放还很不充分，而对外开放又不可阻挡。形势要求我们不失时机地补上这一课，更加迅速地大力开放国内市场。
第二，高度的风险
一般的印象是，竞争性领域有风险，而基础设施领域没有风险或风险很小，但事实并非如此。比如，电信市场就表现出明显的时间段波动性。其次，基础设施领域的业务还具有工具性的特征，比如寻呼业的公共信息部分，消费者需要的内容是不断变化的。因此，一般来说，基础设施本身只是消费的手段而不是目的。而正是由于波动性和工具性，才导致基础设施领域的高度风险性。
第三，竞争的策略
为了适应市场需求，基础设施领域的企业也需要采取灵活的定价策略，比如，电话需要采取分时段设定不同的价格。价格策略的极端是免费，比如买寻呼机往往说可以免一年服务费，或免费送机子；有的地方买手机还可以免费打的，条件是要收看广告。在一些城市，代理商纷纷推出“零入网费”或“零卡费”的广告。
当然，电信业的服务可以向纵深发展，例如在瑞士，手机可以启动自动售货机，取出可口可乐，以后甚至于可以买报纸、香烟、车票、预订房间等等。在中国，虽然国内电信公司的服务质量有所提高，但是，电信仍然是消费者意见比较多的行业。总的来说，价格策略特别是降低价格是市场竞争的结果。没有电话机、手机的自由竞争，就不可能造成其价格的急剧降低。因此，竞争是降低价格的法宝；反过来，人们从价格的走势中也可以判断市场竞争的基本态势。
第四，政府的管制
在中国，基础设施领域不仅是高国有的领域，也是高管制的领域，政府对价格进行了严格的控制。在电话发展初期，北京的初装费高达每部 5000元，堪称世界之最。其实，线路建设的费用不应该由租用线路的用户分担，而应该是靠股本的投入。再来看一看国外的情况。以前在英国，普通消费者使用英国电信的上网服务可以定额包租，而其它服务商与消费者之间的网络通信需要按时间计算费用。最近英国政府提出应该一视同仁，以加速建立“电子英国”的步伐。日本政府要求电信企业开放电线杆等设施，不能无理由不外借或只供其子公司使用。
显然，中国与发达国家存在着明显的差距，也许有人会说发展电信业需要大量的资金，但是，我们已经有了几万亿人民币的存款，而且利率一降再降。看来，缺少的不是资金，而是资金的流通渠道，是对传统观念的冲击。
第五，垄断的性质
在人们的习惯认识中，之所以对基础设施领域要采取特殊的政策，是由于它们属于“自然垄断”性质的行业，所以必须由国家单独所有，必须享受特殊的政策。但是，所谓的“自然垄断”应该是众多企业竞争的结果。在中国，基础设施领域与其说是“自然垄断”，不如说是“行政垄断”，因为这些领域基本上属于一种人为性质的垄断，其特点是没有竞争，是其他主体不可进入的。既然根本没有过什么竞争，又何谈什么“自然垄断”呢？
第六，认识的转变
20世纪80年代以来，西方发达国家的国有企业改革主要是在基础设施领域进行的，具体方式是将国家所有的企业体制改换为股份制。换句话说，国外对于基础设施领域的认识发生了180度的转变：越是投资周期长的产业，就越应该主要靠长期资金即资本金的投入；越是资产专用性强、流动性差的产业，就越需要靠高度流动性的资本市场支持。反过来，那些资产流动性强的产业比如百货业，其资本市场的需求性并不那么强烈。因此，恰恰是基础设施领域的企业的股票应该上市。 比如，芬兰国有电信公司在出售部分国有股份的同时，又购买了土耳其、美国、波罗的海等国电信公司的股份，以扩大国际市场的份额。巴西、厄瓜多尔等国家虽然几经周折，还是顺利地出售了国有电信公司的股份，以推动外国投资、筹集资金和弥补财政赤字。
显然，中国的情况与之有很大不同，中国主要是由一些竞争性领域的企业实行股份制改造和股票上市；相反，在基础设施领域的企业则继续由国家所有。尽管在中国，电力、电信、航空、机场、港口、公路甚至铁路也有企业改造成股份制或股票上市了，但是总的来说，中国的认识水平还只相当于国外20世纪80 年代的水平。
第七，股票的上市
关于股票上市的方式也存在着不同的模式。在国外，多数的情况是政府直接出售股份，比如，日本政府将国有铁路改造成若干个股份公司时，通过出售其股份来偿还其债务。对于企业来说，这样做的特点是保持了原来的资本规模。中国的情况则主要是靠增发新股，这样做的结果是相对减少了国有股的比重，同时实现了资本规模的扩张。但是，采取这种做法无法实现不同产业间的资本的流动，也不利于进行产业结构的调整。应该说采取这种做法的重要背景是国有资产管理体制的不完备，是“出资者缺位”条件下无奈的选择。现在我们已经开始提出“国有股退出”的问题了，尽管稍微晚了一些，总算是一种进步。
第八，出售的价格
就是国有股的出售，也有两种完全不同的办法。一种办法是以比较低的固定价格出售，比如，英国电信（BT）出售国有股时，就是以固定市盈率计算出来的较低的价格出售的，同时对职工有一定的优惠，结果是一级市场火爆、二级市场繁荣；同样，新加坡电信也以类似的办法出售给普通大众，名曰“让百姓分享财富”，结果形成了世界上真正的、独一无二的“全民所有制企业”。另外一种办法是由市场确定价格，比如，日本电信（NTT）就是采取了“竞价拍卖”的办法，显然，这样可以卖一个好价钱，但是，在一级市场“大功告成”之后，却造成了二级市场的疲软。按照中国人的思维，可能更倾向于第二种办法。在一些人看来，英国或新加坡那种“让百姓分享财富”岂不就是“国有资产流失”？其实，国外的经验表明，出售国有股时，根本没有什么合适的价格，出售方式完全由出售者的意愿而定。显然，那种完全不顾二级市场表现的做法是非常短视的。因此，中国的问题在于没有合适的主体，不知道决定这种事情的负责人是谁。
第九，市场的分层
假如基础设施领域也存在着市场的话，那么，就应该对之进行再具体的划分。目前，传统寻呼台已经遭受到移动通讯的压力，而PDA制造商也参加进来，形成了目前寻呼业的“三国演义”。关于移动通讯市场，现在我们有“全球通”（135—139）、“全国通”、“全省通”、“全市通”（小灵通）等等，另外再加上一个“全家通”（家中无绳电话），本来，用户之间的差异是很明显的，一些人很少离开所在的城市，买一个能全世界漫游的手机干什么？
所以我个人认为，电信业的竞争应该主要表现在不同网之间的竞争，是电信业务内部之间的竞争。
第十，业务的分拆
传统的基础设施领域业务过于庞杂，需要对之加以分解。比如，各国几乎都将原来的邮电部门分解成邮政和电信两个部门；原来的电信部门不仅管理电话网，还生产电话机，后来又将生产部分分离出去，电话机价格就从数百元降到几十元、十几元；移动通讯比较早的是网机分离，因此手机价格从上万元降到几千元甚至于几百元；现在固定电话、移动通信、寻呼机等业务也都分离了。总之，应该认识到，基础设施领域中也有竞争部分，将这些部分分拆出来，引进不同的投资主体，不仅能扩大资金来源、提高效率，更可以改善经营机制，这是大势所趋。
如果粗粗地估计一下基础设施领域开放步骤的话，大概可以分成以下三步：第一步，用“炸药包”炸开基础设施领域的“碉堡”；第二步，财大气粗的外国企业冲在前面；第三步，中国民营企业跟随在后。也许政府的理想是，在基础设施领域既保持控制，又能有经济繁荣。但是，假如必须在高控制、低效率与低控制、高效率二者中选择其一该怎么办？这真是个两难选择。看来，还是得靠政府自己拉响“导火索”呀。
胡铨提示：
用战略支持增长力，增长力战略不可或缺的一环——战略分析！ 一个企业好的增长战略，取决于好的战略分析！

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What
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：
① 扩大原有产品的生产和销售；
② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；
③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。
国际化经营是横向一体化的一种形式.

Why
1. 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
2. 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。
3. 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。
How to do
要进行增长力战略规划，这包含了两个层次的内容。
第一层是对全球若干市场的发展战略规划；
第二层是针对某个具体目标制定市场进人的战略，即通过何种方式进人该市场及以后如何发展。
一、全球经营的战略规划
如何对全球多个目标市场经营战略进行规划是一件十分棘手的事情，全球经营战略规划有以下两种模式和四种战略。
1.国家市场组合战略模式
哈雷尔(G. D. Harrell)和凯尔弗(R. O. Kiefer)提出了国际市场战略组合模型
u 国家吸引力，表示一国的市场规模、市场发展速度、政府管制的类型及程度以及经济、政治等多种因素综合而成的吸引力
u 产品竞争优势，指的是产品的市场份额、适应性、边际贡献及市场支持等优势。通过矩阵组合，可得到四种战略：
① 投资一增长战略；
② 控制一多元合资战略；
③ 选择战略；
④ 丰收一多元组合一许可证。
但是需要指出的是这个模式对于全球性市场的行业不太适合，而比较适用于多国市场的行业。
2.赢利性一合法性模式
与上述模式不同的是，赢利性一合法性模式主要考虑赢利性和合法性两个指标。赢利性是指国际经营活动能为公司带来的收益增加、成本减少或稳定性的增加；合法性则是指国际经营活动与东道国的法规、政策、文化、习俗等环境要素的适应翟度。KIMA分后形成了四种战略
这四种战略分别为：
(1)本国中心主义(ethnocentrism)，以本国为核心，集中控制本国管理人员与技术等，完全当地化。
(2)多中心主义(polycentrism)，它努力使分公司或子公司适应当地的经营环境，管理比较的分散。
(3）地区中心主义(region centrism)，它按一定的区域划分和配置资源，管理既集中又有一定的分散性。
(4)全球中心主义(geocentrism)，它在全球范围内配置资源，管理既集中又分散，但是形成了网络。

Case
ＴＣＬ国际化经营战略
某年是ＴＣＬ最热闹、最风光、最受关注的一年。最近，ＴＣＬ又被国家有关部门确定为几大跨国公司培养对象之一。一年以来，ＴＣＬ战略性大动作一个接一个，进入１０月以后又有不少新的进展：继集团完成股份改造后，１０月底，ＴＣＬ集团股份有限公司发表公告，称公司半年期的上市辅导期已经完成；同样是１０月下旬，ＴＣＬ正式收购德国施耐德公司并已经正式开业；
ＴＣＬ收购施耐德的三重战略考虑
ＴＣＬ收购施耐德是ＴＣＬ推进国际化经营过程的一个有非常重要意义的大事。从彩电等行业全球格局来看，欧美仍然是最大的市场，ＴＣＬ要想做成国际化的企业，必须在这个市场占有一席之地。具体到收购施耐德这个项目来说，ＴＣＬ有几个战略考虑：一是绕开欧盟的贸易壁垒。今年８月，欧盟虽然对中国企业开了一道小缝，但只有４０万台的配额，另外还有很多附加条件，事实上还只是作个姿态。而通过收购当地企业的方式进入，就可以轻松地越过这道反倾销壁垒。
第二个战略考虑是因为施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，ＴＣＬ可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把ＴＣＬ这两块产业也带过去。
第三个战略考虑是通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正地与国际大企业过招，有助于ＴＣＬ提升国际竞争力。收购施耐德还能提高ＴＣＬ的国际管理能力。这次在德国雇了１２０多个员工。其中的管理人员会融进ＴＣＬ的团队，给我们带来先进的管理理念。
ＴＣＬ收购施耐德花了８２０万欧元，这个价码是否超值？
首先，ＴＣＬ是１００％全资进入的，买了一个非常干净的壳；
第二，８２０万欧元买回的东西包括施耐德的品牌、技术、固定资产和流动资产，这些资产还是很宝贵的。另外，德国政府和金融界对ＴＣＬ也很支持，开业的时候，德国的经济部长和施耐德所在的巴伐利亚州的州长都来了，因为这是中国制造业在德国的第一个投资项目，他们非常重视。德国的银行还表示，如果ＴＣＬ继续雇佣本地员工的话，银行会给予融资方面的支持。
第三。因为欧盟市场一直受到保护，彩电业的毛利比中国高得多。
另外，ＴＣＬ与飞利浦在渠道上的合作起步不错，进展顺利。今后，双方可能会在消费电子产品方面进行全球性项目的合作，具体来说，可能会在技术、产品、供应链等各个方面展开合作，ＴＣＬ可能会为飞利浦的海外市场提供产品制造服务。双方的这种合作是非排它性的。
事实上，从近几年全球电子产业的发展趋势看，企业间既竞争又合作的案例已经很多。目前，中国的经济总量很大，但企业单体并不大。中国产业要尽快进入世界级规模，企业在产业间展开资源整合就非常重要。因此，ＴＣＬ除了和飞利浦展开合作之外，还与东芝、松下、ＬＧ等跨国企业展开了不同层面、不同项目、不同产品间的合作。通过收购施耐德进入欧盟后，应该还会继续推进在一些具体项目与国际企业展开战略联盟。

胡铨提示：国际化经营是横向一体化的增长战略，制胜的前提是战略规划。战略规划是要创造发展的主动权,所以,要关注合理性创新投资。企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一！

补充说明：
横向一体化只是增长力战略方式之一，下面简单对其它几种进行介绍：
纵向一体化。纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。
纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。
多样化。多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。
战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。1949年，美国500家大公司中有 1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6％。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。
多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。
企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。

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What
基于国际市场的企业增长力取决于进入战略的选择，好的战略选择工具关系进入战略的成败。
Why
国际市场进人方式众多，如何针对某个具体市场选择战略方式？另外如何对全球市场进入战略进行组合？
针对某个具体市场，进行战略选择可以依据英国著名学者邓宁教授的“国际生产折衷理论”，他认为跨国经营活动要有三个优势：(1)资产垄断优势；(2)市场内化优势；(3)区位优势。
如果企业只具备(1)，应选排非股权转让万式；如果企业具备(1)、(2)两种优势应选择出口方式：具备了(1).(2).(3)三种优势，企业才能对外直接投资。因此，可得出一个国际市场进入战略选择工具图，

How to do
针对全球多个市场，国际企业市场战略是如何组合的呢？从实践来看，企业一般采用以下三种模式：
1.单一进入战略
在选择市场进入方式的过程中，常常不自觉地采用一种简单化的“一刀切”的方法，即不管目标市场环境如何，一律采用单一的进入方式。
这种战略方式简单，不需要对环境做出填密仔细的分析调查，决策过程简单明了，“以不变应万变，’但是也有缺点、可能使企业丧失许多的机会，也可能在某些国家采用了错误的方式，造成巨大的经挤损失。这种方法的好处是可以很快地进入市场，不需要太多的调查和投资，适用于那些品牌知名度特别高的企业。
2.循序渐进战略
这种战略主张对不同的市场采取“先易后难”的进入方式。从目标市场的选择来看，遵循有简单的、熟悉的市场到复杂而生疏的市场的顺序，通常是：本国市场～相邻非发达国家市场～相邻发达国家市场一区域市场一全球市场；从进入方式来看，是从低风险到高风险，从低控制程度到高控制程度，随着经验的积累，一步一步地发展。这种战略相比而言比较能适应具体的环境，花费的时间和费用也较少，但缺点是忽视对企业长期战略的竞争优势的考虑，过于按部就班，有可能丧失最佳时机，造成很大的机会成本损失。采用该种战略的例子如：中国的小天鹅洗衣机在进人国际市场时就采用了该战略，先从菲律宾出发，最后走向国际市场。
3.强势进入战略
这种战略主张采取“先难后易”的进入方式，首先在国际市场上找到适合发展的发达国家，在该国家打响品牌，然后利用品牌向外辐射，最后完全占领国际市场。该战略需要企业有很强的竞争优势，有其核心竞争能力，有很好的国际市场开发能力。其优点是可以树立很好的品牌，注重企业的长远战略的发展。缺点是风险大，开始投资大。采用该种战略的例子如：中国的海尔在进入国际市场是，首先选择美国市场，在美国建立了市场中心，利用其竞争优势即质量及其先进的意识，推出了未来才达到的环保型空调，达到了美国的2004年的标准，很快在美国的市场上创造了品牌。最后在国际市场上也找到了一席之地。4.系统选择战略
这种战略要求管理人员对全球市场和企业本身可供选择的方式作系统分析，然后综合比较作出选择。尽管在理论上比较完美，但实践上却很难实现，因为这种调查分析工作量太大，对管理人员素质要求高，一般企业很难做到。例如，选择市场进入方式有时要考虑多种因素，前面已叙述了很多。结果各有利弊，很难直接比较，另外在环境因素中有许多数据不完全，而且估计也是非常不确定的。不过，这既是对一个高素质管理人员的挑战，也是进行创新
的好机会。
Case
格兰仕进入国际市场的战略选择
格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词占据中国微波炉市场七成多、世界徙波炉市场三成多的份额使其名至安归。“广东格兰仕企业（集团）公司”的称谓多少有些别扭，但它的确是一家既具平民化的亲和力（对消费者），又具鲨鱼式的杀伤力（对竞争对手）的大而强的企业巨头。在注意力经济时代，格兰仕似乎总是能抓住人们的眼球，其价格战撒手铜，其挥洒20亿元人民币进军制冷业的豪情与胆气，
据统计，从企业增长领域来看，世界上集中增长（即专业化经营）的企业效益最好，其次是相关多角化最差的是不相关多角化。长虹集中资源搞彩电，实行“独生子女政策”，这一战略选择奠定了其在彩电行业的地位。河南莲花集团从一个几千吨规模的县办小厂发展成为总产量世界第二、单厂产量世界第一的“味精王国”，同样得益于集中增长的战略。而“行业是别人的好，产品是自己的好”、“不能把所有鸡蛋装在一个篮子里”、“东方不亮西方亮、塌了东墙有西墙”、“不能吊死在一棵树上”等思想指导下的盲目多角化是我国企业做不大或大而不强的主要原因。当然，为抵御市场风险，保证企业安全，集中增长的“点”应该选好：一是产品必须是长命性的，较长时期内不会有替代产品出现，或替代威胁不大；二是有足够的市场容量：三是市场领导者市场地位处于相对安全线以下。格兰仕的选择完全符合以上三条。集中增长战略面临着一个增长极限的问题。一是规模极限。达到一定规模后，如果继续扩张，原来的规模经济就会转为规模不经济。我们很难确定这个量的界限。俞尧昌副总所说的“做到1500万台产量就不做了”恐怕自有道理。当然．我们理解这个规模应该是格兰仕的品牌规模。二是竞争极限。达到一定规模后，如果继续扩大规模，势必挤占竞争对手的市场份额。遇到的抵抗也会更顽强,付出的代价会更高昂。竞争对手剩下的都是最忠诚的顾客，可能你永远也争不到。军事上“穷寇莫追”，外交上“留足台阶”策略即是注解。三是法律极限。一般国际上35％以上的市场份额即构成垄断，企业将面临法律难题。当然，我国还远没有到需要用“反垄断法”制约企业垄断地位形成的时候。恰恰相反，我国甚至需要适当鼓励通过市场行为形成的垄断。如果我国出现几个像格兰仕这样的“垄断企业”（姑妄称之），那么，我国企业的国际竞争力将会得到提高，重复投资所带来的资源浪费及行业恶性竞争将会减少。
根据以上分析，格兰仕在微波炉领域适可而止，维持合理的市场份额，适时寻找第二个增长点是理性的。
格兰仕进军空调业的做法体现了格兰仕的企业性格和战略惯性。现在上空调和当初上微波炉比较，相同之处在于：市场容量大，产品长命。增长性好，利润留有空间。不同之处在于：产品生命周期阶段不同，空调业处于成熟期；竞争格局不同，空调行业内群雄盘踞，虎视市场，行业竞争与当初微波炉市场竞争水平不在一个数量级；机遇不同，微波炉抓住了蚬华被惠而浦收购所带来的震荡及欧洲对韩国微波炉反倾销两大时机，空调则无好的切入契机；竞争状态不同，在微波炉行业，格兰仕可以利用其心理及市场威慑系统摧毁投资者的进人信心，或在竞争者入市初期即将其“扼杀”于襁褓之中，而空调业竞争者人市已久，退出成本很高，格兰仕的入侵将会遇到比微波炉行业更为剧烈的抵抗。因此，想沿用做微波炉的办法做空调恐难奏效。
这几年，国内家电巨头们多角化经营之风盛行，既有黑白家电、大小家电之间的相关延伸与多角化，也有进入手机、PC之类的不相关延伸与多角化。有的企业在家电领域内的延伸甚至是为了追求产品系列的完整，好像开一个样样俱全的家电综合商场。格兰仕的有限多角化则是在一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个，第二个做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第三个......。这种运作方法与其他家电企业迥然不同，而与欧美企业的优秀做法是一致的。
从世界范围的企业分工体系来看，欧美主要是做品牌，他们几乎垄断了世界上最有价值的品牌，建立了全球生产体系，委托低成本地区加工产品或者实施“本土化”策略，即在当地合资或合作建厂。即使是做产品，也主要是利用其核心技术生产核心产品，由低成本地区生产最终产品。有的国家甚至出现了国内“产业空洞化”现象。欧美由于品牌的高附加值及对高利润的核心产品的垄断而获得了最大的利益。东亚“四小龙”、“四小虎”则主要靠做OEM，几乎没有什么品牌，但随着中国大陆改革开放政策的推行，其在国际分工中的比较优势很快被取代。我国则属于既有品牌又有制造的典型。在相当长的时期内，我国自有品牌将难以大规模进人国际市场，而“中国造”则较易办到。如果我国真的成了全球制造中心或者全球工厂，这又何尝不是一件好事呢？格兰仕一方面以振兴民族工业为己任，创出真正的国际性品牌，抢占品牌市场；另一方面全力开拓OEM业务，抢占产品市场。这一战略会带来三方面的效应：一是可以突破品牌市场份额增长的法律极限，保持总市场份额的继续增长。俞尧昌副总告诉我们，未来格兰仕将维持现有的国内品牌市场份额甚至出让品牌市场份额，扩大产品市场份额。二是可引导微波炉行业从竟争走向竞合，做到你中有我，我中有你，化解竞争压力，谋求行业的和谐发展。三是整合全球资源，发挥比较优势，达到低成本扩张的目的。格兰仕利用其成本上的优势，不断地说服欧美日企业，让他们将生产设备搬到顺德来，委托格兰仕替其加工，以比欧美厂商自己制造低得多的成本向其供货，然后将剩余的设备生产能力用于生产自己的品牌产品，双方实现共赢。可以说。格兰仕的QEM模式较之传统的OEM模式（你给我品牌或原材料，我给你加工，产品交给你）是一种创新。北京天则经济研究所执行理事盛洪认为这种扩张方式也是一种资本运作。但比在股市上因钱更高明。它是以不花钱的方式收购别人的资产（生产线）来实现的。格兰仕同时获得了国外现成的市场（产品市场而非品牌市场），这比自己去开拓市场的风险要小的多。更为重要的是，格兰仕在无形中“收买了”竞争对手，以另一种形式清理了市场。这是一种柔道战略，较之刚性竞争战略更为奏效。面对发达国家的这一劳动密集型产业转移大趋势如果我们不去“接盘”，别的发展中国家就会去”接盘”。此外，我们过去一般认为做品牌利润高，做OEM利润率较低，但在家电微利时代，这一利润率的差别正在缩小甚至发生了逆向变化。因此，格兰仕采用拿来主义，主动整合全球微波炉资源，同时也接受别人的整合，的确是明智之举。

胡铨提示：国际市场的增长不是盲目的，应基于企业所具有的优势！我们要根据确定市场拓展的目标。目标是组织战略选择的标志，即在哪里、用什么获取现金流与利润。目标必须与企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产、也包括无形资产，既包括现有资源、也包括“时间资源”（即在时间推移中创造出来的“运动资源”）。

不必在意我的容颜
那是被IT项目拖累的 只剩下一堆白骨
还有飘荡其中的 久久不能淡去的感悟