由以色列企管大师高德拉特博士(Dr Eliyahu Goldratt) 发明的TOC (Theory Of Constraints 制约法)是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的‵瓶颈′(或称‵制约′Constraints)，及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。

TOC并不复杂，很多业界的专家誉之为〝简单而有效的常识管理〞，认为TOC比MRP(物料需求计划)及JIT(及时生产系统)还优胜，TOC 亦为TQM(全面品质管理)及BPR (企业流程改造)提供了一套有效的工具，幷超越了它们。

TOC曾获香港政府的〝新科技培训计划〞评定为十分值得鼓励企业界引进之管理新技术。

世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业如通用汽车、AT&T 、3M 、National Semiconductor 、Intel等，并视TOC 为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。

Dr Eliyahu M. Goldratt高德拉特博士介绍：

高德拉特博士是以色列物理学家、企管大师、全球性的〝高德拉特机构〞(Goldratt Group)首脑，他曾被财富杂志(Fortune) 称为“ 工业界大师” ，商业周刊(Business Week)形容他为天才, 他发明的TOC制约法(Theory Of Constraints)为无数大小企业带来营运上的大幅改善，包括通用气车(GM)、宝洁(P&G)、AT&T、飞利浦(Philips)、波音(Boeing)等。

高德拉特博士所作的第一本书《目标》(The Goal)畅销全球，被万千企业视为至宝，《目标》大胆地借着小说的手法，以一家工厂作为背景，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红，《目标》迄今已翻译成多种语文，包括中文，全球销售量达四百多万册，被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。

《目标》反映了一位科学家对管理问题的种种思考，书的创作过程颇为曲折。高德拉特博士原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，幷写了《目标》这本书来解释他发明的TOC，但是起初根本得不到出版商青睐，他们质疑：〝由物理学家写的企管小说？把科学方法应用在企业管理上？没有人会读这样的一本书的。〞但他幷不气馁，利用商展和各种机会，自己印制及推广这本书，不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：〝这正是我一直在寻找的书！我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假，这本书让我们公司脱胎换骨！〞高德拉特博士把这封信连同全部书稿，寄去给北河出版社，一本畅销全球的书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。

高德拉特博士二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡三个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了〝高德拉特机构〞来推广观念，目标是令TOC成为广大企业的主流管理方法，透过TOC的实施项目，令盈利大幅提升，他还在全球广设分部，包括中国、训练TOC人才，辅导对象除了大小企业外，还包括教师、美国空军将领、医院等的各行各业。

继《目标》后，作者还写了十分畅销的《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，前两者可以说是《目标》的续篇，但也可将它们看成一个独立、完整的企管故事，而《仍然不足够》是以资讯科技在企业中的应用为主线的小说。

TOC关键链项目管理介绍

TOC关键链项目管理，广受好评，以下是关键链的最重要特色：

1 “TOC关键链项目管理技术”是TOC (Theory Of Constraints 制约法)发明人——以色列籍物理学家及企管大师高德拉特博士(Dr Eliyahu Moshe Goldratt)亲自设计的高档次产品，有别于市场上一般的项目管理方法，不花时间谈如何计算项目开支等等一般人已经懂得的东西，而是集中于狠抓项目管理的最核心、最要害的问题。

2 那问题就是：举世公认的、被认为十分聪明的项目管理方法——〝关键路线〞(critical path)，己经被奉行了几十年，为什么被延误、规模和设计内容被牺牲、或超支的项目仍然触目皆是？为什么仍然有那么多主管因项目失败而被逼辞职、把公司关掉或被告上法庭？是不是现行的项目管理概念有致命的盲点，令人们吃尽苦头、甚至一败涂地？

3 课程探讨这个问题，继而提出高德拉特博士所发明的、用以取代〝关键路线〞的突破性解决方案—— “TOC关键链项目管理技术”。

4 关键链特别针对项目进行过程中的不确定性(unpredictability)，即在任何环节都会随时出现的变数，令项目无法按计划进行，这是所有项目经理都要面对的大难题。

5 深入探讨最棘手、人们最害怕遇上的〝多项目〞﹙multi-project ﹚难题，那就是当多个项目必须同时进行，因而无可避免地要互相争夺一些共用的重要资源的时候（例如：实验室、设备、具某种特长的设计师、工程师或专家等），一定会遇上的麻烦，在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其他项目，最终所有项目都延误，无一幸免。除“TOC关键链项目管理技术”外，至今还没有什么学说可对此提供有效的解决办法。

6 关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开频密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了。课程为身负项目监察重任的机构和人员(例如：政府官员、顾问工程师等)提供一个十分有针对性的解决方法。

7 很多机构对承包商和转包商的手段是〝高压〞，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)终场。对此，课程提出以一个崭新的角度看问题，达致真正的双赢(win-win)。

8 广泛运用TOC著名和特有的〝思维方法〞(TOC Thinking Processes)，以科学的严谨逻辑分析问题，发掘问题根源。

针对什么问题？

1 项目无法如期完工。

2 超支。

3 我们要求的完工期过长，把客户吓跑，丧失竞争力。

4 过多地加班赶工，但又似乎无可避免。

5 太多故障、突发事故和麻烦要处理，疲于奔命。

6 客户的需求多变，但我们往往反应过慢，削弱竞争力。

7 往往太迟才发觉项目出问题，已经没有回旋的余地。

8 项目成败，太受制于转包商的表现，而我们又没有有效的机制监控他们。

9 价低者得，割喉式竞争下，工程纵使投得亦明显无利可图，想赚钱唯有靠〝动脑筋〞、〝找借口〞，十分无奈。

10 虽然满口承诺，项目必须的资源还是不能按时到位。

11 迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物料、授权或批准。

12 经常觉得，除非大量增加人手，项目一定完成不了。

13 人人都说自己的项目最火急，优先顺序被逼频频改动，亦频频引起争执。

14 项目中太多环节需要重新施工或再做，翻来覆去，费时失事。

15 项目完成了，但交付的内容比承诺的大打折扣。

16 一个项目延误，无辜连累其他项目亦延误。

17 项目不少，人人似乎亦很拚搏，但公司还是无利可图，接单部门与项目执行部门互相指责，各有大条道理。

实施关键链项目管理令企业获得的优势：

1 知道传统项目管理概念的盲点在哪里、为什么项目那么容易出错。

2 明白TOC的解决方案是怎样的，以及是怎样产生出来的。

3 知道怎样在自己的机构内有效运用“TOC关键链项目管理技术”。

4 了解如何跟企业外的机构合作，例如供应商、承包商、转包商等，及有效监察他们。

5 有能力提高项目资源（人员）的生产力，而不需额外增加开支。

6 有能力缩短项目完工时间四成至一半。

7 有能力承接更多项目，幷一一准时完成，无需拼命加班。

8 有能力令项目完成的内容一如承诺，不折不扣。知道怎样提高企业的〝有效产出〞。

〝TOC关键链项目管理技术〞适用于什么机构？

1 任何从事产品研发、软硬件、工程项目设计开发、建筑、科研、基建的机构、企业、发展商、承包商、转包商。

2 本身虽非从事项目的具体工作，但对监察项目的进度负有重大责任的机构或阶层，例如政府部门、顾问工程公司、企业的董事局等。

3 即将进行某些大规模内部计划的机构，那些计划需要跨部门的大协作，时间性亦极为凸显，例如推出ERP系统，需要牵涉很多部门及软硬件供应商，TQM是另一例。

4. 制造业厂房的建设、生产线的安装与投产、新产品的启动及配套安排，都是典型的项目。如果每件产品都是为客户〝度身订造〞(make-to-order)、需要花相当时间设计及进行成品测试，而每个工序平均需时以日或星期计，那么，每张订单其实就是一个项目，需要以项目管理的技巧来处理。