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[转帖] 战略联盟跨国经营：我国电信运营商的战略选择（发表者：tianhun） [发表于 2003/2/14]

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战略联盟跨国经营：我国电信运营商的战略选择
“走出去”战略已经成为我国适应经济全球化趋势，进一步提高对外开放水平的重要手段。加入WTO促使我国电信业进一步融入电信业国际化的进程中。因而，我国电信运营商实施“走出去”战略已经成为必然趋势。为规避国际经营风险、充分利用国内和国际两种资源和两个市场，战略联盟跨国经营战略是目前我国电信运营商进行国际化经营比较好的战略选择。战略联盟跨国经营是指两个或两个以上的经济实体，基于对全球电信市场的预期，为了实现国际化经营的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
战略联盟跨国经营战略的显著优势
自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈杰尔（R.Nigel）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。战略联盟可以免遭并购导致的额外债务负担以及并购中最常见的弊病：公司文化和管理风格不相容使并购整合失败。它可以便来自不同国家的企业互补优势、共享利益、共担风险、获取知识、进入新市场。自从20世纪80年代以来，战略联盟已经成为企业获取竞争优势、实现快速成长的一种重要战略，也是跨国公司进入新兴国际市场最为广泛使用的成长方式。21世纪，在任何领域，坚持单枪匹马作战的跨国公司都将面临被淘汰的危险。具体来讲，战略联盟跨国经营战略对我国电信运营商国际化经营具有以下几方面的显著优势：
（1）战略联盟跨国经营战略可以发挥规模经济的优势
目前电信业已经成为全球发展最快的行业之一。电信市场并购重组的资金非常庞大。国际电信市场是大型跨国集团的舞台，投资巨型化是电信业国际化进程中的普遍现象和必然产物。例如，Vodafone在2000年2月收购Mannesman投资200亿美元，Deutsche Telekom在2000年7月收购Voicestream投资502亿美元。我国电信运营商与实际投资需求相比，资金差距仍然很大，缺乏进行大规模进入国外电信市场的资金实力。通过战略联盟跨国经营战略可以集中我国电信运营商与跨国电信公司以及其它合作伙伴的资金优势，形成一定的资金规模，发挥规模经济的优势，弥补我国电信运营商资金的不足，实施国际化经营战略。
（2）战略联盟跨国经营战略可以降低国际化经营的风险
国际电信市场不同于国内电信市场。由于经营环境的差异，国际电信市场具有不同于国内市场和更多的风险因素。这些风险因素包括诸如因不熟悉目标市场的民族文化而引起的文化风险，因不熟悉目标国市场变化而引起的市场风险，因客户违约而引起的经营风险，因目标国政治动荡而引起的政治风险以及汇率风险等。战略联盟跨国经营可以由战略合作方共同承担一系列因各种风险而引起的利益损失甚至是血本无归。而且，战略合作伙伴的国际化经营经验和技巧本身就是抵抗国际化经营风险的重要因素。因而战略联盟跨国经营可以降低我国电信运营商因实施国际化经营战略而引起的各种风险。
（3）战略联盟跨国经营战略可以灵活运用战略合作伙伴特有的策略技巧
电信运营商进行国际化经营承担着比在国内经营更大的风险和成本压力，需要公司具有卓越的国际化经营管理经验。运营能力和国际化眼光。但是，与跨国电信公司以及其它具有国际化经营经验的公司相比，我国电信运营商严重缺乏国际化经营经验和技巧，仍然处在国际化经营的初级阶段。战略联盟将不同国家和地区的合作伙伴组合在一起，在竞争中合作，在合作中竞争，改变了传统的竞争与合作对立的观念。可以有效弥补因缺乏“国际大赛经验”而产生的不利因素的影响，灵活利用合作伙伴的国际化经营策略技巧，包括国际化人才战略、国际化营销战略、国际化财务战略、国际化融资战略以及其它国际化经营经验和技巧。
（4）战略联盟跨国经营战略可以尽快推行“本土化”战略
电信业虽然表现出明显的全球化趋势，但是强大的政府管制和一系列地区分割的国内市场依然存在。即使有1995年WTO的国际技术协定，也不会存在单一的世界电信市场。电信运营商必须灵活地对待不同国家管制之间的差别和消费者不同的需要，因而采取“本土化”战略。从跨国公司发展史可以看出，“本土化”战略是其成功的秘籍之一。例如诺基亚公司在我国已经拥有员13500名，其中本地员工占90％以上，公司管理层从总裁到区域经理都中华人担任。通过与目标国（或地区）的电信公司或者与目标国关系密切的跨国电信公司组成战略联盟，我国电信运营商可以尽快推行国际化经营“本土化”战略。“本土化”战略可以为我国电信公司引进一批精通目标国政治、经济、法律事务的当地人才，保证公司在目标国的平稳运行，使公司的各种行为符合目标国的国情，加速目标国电信消费者对我国电信公司的认同，促进我国电信公司在目标国站稳脚跟和健康发展。
战略联盟跨国经营战略的具体策略
我国电信运营商通过实施战略联盟跨国经营战略进行国际化经营，须坚持以下三个原则：达到国际化经营的战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。具体来讲，在实施战略联盟跨国经营战略时可采取以下策略：
（1）有利时机策略
我国电信运营商开展国际化经营必然要进入国外电信市场，而市场进入又不是随心所欲，什么时候都可以进入的。因而，电信运营商通过联盟战略实施国际化经营战略的第一步就是要选择有利的市场进入时机。进入太早，目标国（或地区）法律法规不健全，管理机制不完善，交通、能源等基础设施不到位，目标国电信市场国际化时机不成熟，则导致运营成本过高，风险过大；但进入太晚，目标国电信市场竞争已经非常充分，竞争对手都已经站住了脚，进入壁垒建立起来后，再进去就很不容易。对中国电信运营商来讲，开展国际化经营的有利时机应该如此把握：第一种选择是利用汇率变化的时机即本国货币贬值与目标国货币升值之时，这样企业在目标国提供的电信服务在市场上就有价格竞争力；第二种选择是目标国的电信产业结构作大幅度调整之时，利用目标国电信企业处于合并、整顿和容易进入新的业务领域时的有利时机，积极投资海外，取得国际化经营的成功。根据《财经时报》报道，中国网通有意与和记黄埔、中信富泰等一起参与竞争收购环球电讯（Global Crossing）旗下的亚洲环球电讯的角逐。中国网通此刻参与国际化经营正是利用环球电讯正在申请破产保护之时；第三种选择是盯住目标国（或地区）市场，研究其法律、经济以至行业政策的变动，认真分析其电信市场的空档，抓住机会进入，综合利用各种国际化经营策略，拓展市场空间，获取成功；第四种选择是利用中国政府以及设备制造商与目标国签订相关合作协议之时，尤其是我国设备制造商在开展国际化经营时可以带动电信运营商开展国际化经营。
（2）最佳伙伴策略
在选择有利的国际化经营时机之后，选择最佳合作伙伴成为战略联盟跨国经营胜败的关键因素。战略联盟合作伙伴主要是：一是跨国电信公司。我国电信运营商可以了解它的运作，汲取一些管理经验，了解国际电信市场，熟悉跨国电信公司的运营、文化，使自己更具国际竞争力。联盟各方在共同开拓国际电信市场的过程中，可以开展人员交流、技术与业务交流、人员培训等。选择跨国电信公司作为合作伙伴的条件是：第一，选择有类似发展背景的跨国电信公司。因为背景相似，我国电信运营商可以更好地吸取国际化经营经验。第二，该跨国电信公司海外运作要非常成功。第三，该跨国电信公司资金力量非常雄厚。二是国内外设备制造商，尤其是国内设备制造商。我国电信设备制造商，如中兴通信等都已经开拓了海外市场，为一些国家和地区建设电信网络。进而，可以带动我国电信运营商在海外经营电信业务，提供电信服务。三是目标国（或地区）电信运营商。目标国的电信运肖商在经营、市场运作以及人才本土化方面可以给我国电信运营商提供一些便利，更重要的是，与目标国电信运营商合作会获得目标国政府的支持，因而，目标国电信运营商成为我国电信运营商国际化经营中重要的联盟伙伴候选人。AT&T目前已经在全球44个国家建立了合资企业或者战略联盟，而且其进入欧洲电信市场的主要方式就是与当地公司进行战略联盟。
（3）协调组织策略
在选择最佳合作伙伴，通过谈判组成战略联盟之后，必须注意战略联盟的协调管理。从众多的战略联盟失败的案例可以看出，没有很好的协调机制是其最终失败的重要因素。战略联盟关系相对比较松散。国内电信公司只有行政管理，而战略联盟既有行政管理，也有市场管理。战略联盟管理不但要面对行政机制风险，例如联盟各方行政机构的重叠，行政官僚作风以及由此而产生的决策迟滞可能导致丧失许多有利的市场机会；也要面对市场机制的风险，包括联盟一方违反联盟协议的各种行为。不同的电信公司在统一各电信市场上，利益冲突是不可避免的，可能出现联盟方为了自己的市场利益而违背联盟协议的行为。因而，联盟各方为取得“双赢”的国际化经营目标，应建立充当协调组织的合作部门，并采用创新的组织机构适应全球化资源管理，避免利益冲突，分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题；还要建立不同的决策体系，有预见性地划分行使权力的界限以推动成员的共同参与。
（4）阶段发展策略
电信运营商的国际化战略不是一蹴而就的，而是一个不断发展的过程。企业国际化阶段理论也认为：企业国际化应该被视为一个发展过程，这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高承诺的连续形式。企业只有先把本国市场经营得很好，然后再扩展到临近市场，最后再扩展的世界市场上去。颇有影响的全球经济问题研究专家阿兰·格鲁曼在其最新著作《全球化的终结》中通过对20个欧、美、日跨国公司的战略进行总结得出结论：“虽然人们常常把这些公司看成全球公司，但实际上这些公司都来自于欧盟、北美和亚洲三地。这些公司的国际化进程都是先以本国为基础，通过合并来不断巩固其在本垒的基础，然后扩展到另外两个市场上去。”北电网络（Nortel Networks）1987年先是由以加拿大为基础的跨国公司转变成以北美为基础的跨国公司，到1997年转变成全球性跨国公司就是国际化进程不断深入的例子。诺基亚和爱立信这两个移动电话生产商在本国市场都非常成功，然后成功地进入了全球市场。我国电信运营商在国际化进程中也要实施阶段发展策略。首先经营好国内电信市场，把国内电信市场经营好是实施国际化战略的基础，然后组成战略联盟进入目标国家和地区，最后在其它国家和地区扩大国际化经营范围。而且，随着战略联盟的日益发展，为了取得更大的市场份额和发言权，可以并购战略联盟方。
（5）积极退出策略
电信运营商的国际化经营并不是一往无前的，它也要随着全球电信市场的变化而进退，扩大或者缩小国际化经营战线。和记黄埔是实施积极退出策略的一个例子。和记黄埔曾经一路高歌，麾下一度曾经拥有许多市值很高的2G运营商，如美国的Voicestream，英国的Orange公司。但是，随着跨国电信公司债务增加，银行、股票和债券市场的资金出现枯竭现象。在这种情况下，和记黄埔积极抛售麾下公司，1999年底售出其在Orange公司中的49％股权，获得净利润220亿美元， 2000年6月将其在Voicestream中23％的股权出售给德国电信，获得净利润90亿美元，8月退出竞投德国3G执照，因而避免了其股价的大幅度波动。在其后的9个月中，德国电信股价下挫60％，法国电信下跌了40％，英国电信也下降了45％，而和记黄埔的股价仅仅下跌20％。今年以来电信市场进一步复苏，有迹象表明和记黄埔又要返回这一行业。我国电信运营商的国际化进程也要有进有迟，收缩自如，“在价格攀高时出售，价格合适时再买进”。这样才能在国际化经营中立于不败之地。一旦国际电信市场出现衰落现象，我国电信运营商就应该实施积极退出策略，出售在战略联盟中的股权，退出市场前景不好的一个或多个目标国或地区市场，直至撤出战略联盟。积极退出策略不是消极的退出，仍然要汪意把握市场机会，等到电信市场出现转机之后，再重新进入国际电信市场。

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I AM FLYWUCHAO!

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[ 本文发表于 2002年11月13日 12:01:18 ]
tianhun

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