从“功败垂成”到“此败求彼成”
——刘子熙教授讲述企业成功新解

“现在，有太多太多的企业陷入追求成功的陷阱当中不能自拔，一味地追求快速成长，结果，因为经不起一点点失败的打击，或者因为不健康和盲目地成长，造成企业患上了严重的‘钙缺乏症’，结果呢，功败垂成——哗啦啦，大厦将倾！正如壮士断腕——何其痛也！”
“其实，企业应该形成一种动态成长的概念。既要追求成功，又不能太在意成功。从成功到成长、从成长到成熟、从成熟到成就，是一个由点到线、由线到面、由面到三维立体的成功塑造过程。在这个过程当中，企业尤其要善待错误、利用失败、甚至是设计失败，懂得此败求彼成、小败求大成的道理，建立一种动态发展的战略观，方能造就从成功到成就的完美跨越，实现真正的基业长青。”
4月19日，国际职业训练协会首席导师刘子熙教授做客第25：00企业家沙龙，为大家带来了一场关于企业成功、成长、成熟、成就主题的精彩演讲。其对成功与失败的新解让到场的企业精英顿悟与提升。
关注一：
企业成功的障碍和误区

企业成功的障碍
关注企业成功的障碍，刘子熙教授首先抛出两个现象引发企业经营管理者深思：
首先，中国的企业为什么很难达成长久的合作？我们身边有很多这样的企业，几个合伙人在一起组成了公司，历经千辛万苦成长起来，到头来却是可以“共苦”、不能“同甘”，发展到一定程度就要分崩离析。这几乎成为一个“中国现象”，比如希望集团的刘永好、刘永行两兄弟，企业发展到辉煌时期两人却要平分天下。
其二，中国的企业生命周期太短暂。企业往往需要经过一个三年短寿、五年阵痛、十五年痉挛的过程，方能获得成熟和真正的成长。好多企业往往是“功败垂成”，在小有所成的时候就死掉了，逃不过三年的生存期。还有的企业历经磨难地成长起来了，却在15年的槛上没有迈过去，因为停滞不前、或多元化发展等决策失误而“猝死”。刘子熙教授认为，这些都是非常令人惋惜、非常值得警惕的成长现象。
因此，企业在小有所成的时候，一定不能止步不前，小成即安，因为满足于现状就等于放弃成长；也不能因为小小的成功就变得狂妄自大起来，盲目发展，盲目扩张，因为成功不等于成长，成长更不等于健康成长。一句话：企业的成长要努力突破成功的障碍，树立一种真正健康的动态发展的可持续成长观。
盲——忙——茫：
企业之所以陷入成功的障碍，是因为经营者对成功的定义太小，因此容易陷入“误区”。
第一种误区叫“盲”，无眼光。有的时候，企业的经营者只顾埋头干活，忘了抬头自看路，看不见自己的前景何在。
第二种误区叫“忙”，无心胸。企业的经营者缺乏一个企业发展的全局观，陷入具体细节中忙乱无章，忘记了健康成长、健康布局的重要性。像刚刚去世的著名艺术家兼商人陈逸飞，还不到60岁就在事业的颠峰状态中仙逝；还有上海均瑶集团的董事长王均瑶，38岁英年早逝，令世人唏嘘不已。这种“忙”的误区如今在许多企业人身上存在，他们最大的问题就是“拥有财富、缺少时间”。
第三种误区叫“茫”，无主见、无判断。“茫”就是迷茫。有许多企业，发展到一定的阶段后，迷失了方向，不知道下一步该往哪里走。在海南、广东、福建一带，现在已经出现了一批年纪不老就开始喝“老爸茶”的人。这些人往往拥有几千万、甚至上亿的资产，因为对投资的前景太迷茫，因此裹足不前，仅仅满足于将自己的基业传给下一代经营。
关注二：
你的核心专长是什么？
——企业成功的多纬度思辨
领导人如何突破企业经营的障碍和误区呢？对应上面讲到的三个误区，要做到三点：眼中要有“局”、胸中要有“势”、脑中要有“定”。通过对局势的把握、对趋势的预测、对未来的正确判断和谋略，突破“小成功”的局限和障碍，掌握成功的真义。
对于企业来讲，怎样才算是真正的成功？
首先第一点要培育人才、造就人才，打造一个人人都是人才的良好企业环境。可以说，一个企业有多大的心胸，就有多大的成就。国际品牌企业松下一句口号就是“我们只出产人才”！做企业做到了这样的境界，确实让人钦佩。
第二，要选好项目、做好项目。很多企业不成功在于项目运作不好。很多企业当初轰轰烈烈，关键时刻毁于一旦，就是因为其中的一个项目没有运作好。
第三，要注重管理和实际操作的能力，也就是要关注细节管理和过程管理。现在许多领导人容易犯的一个错误就是抓大放小、忽视过程管理。须知天下大事成于细，天下难事成于易，企业领导人不关注过程管理是错误的。
最后，企业要形成自己的一份核心专长。这个核心专长是超脱于企业实力与能力的一种看不见、摸不着的东西。比如我们非常熟悉的麦当劳和肯德基快餐，他们的成功并不在于制作出世界上独一无二的汉堡包，而是靠出售他们的经营模式、靠特许加盟赚钱，这才是他们的核心竞争力所在；再如闻名世界的迪斯尼公司，从固态上来说他是做动画和卡通的，但他们自己却说，我们是做娱乐事业的，一下子就把自己提升了一个境界。做企业做到了一定的境界，就从固态、液态、汽态上升到了一种无形无影的哲学态，有了一个核心专长的竞争力，推动企业不断成长。
刘子熙教授认为，企业要突破成长的障碍，实现企业从固态向哲学态的转变，领导人首先要从思维方式上去突破瓶颈：一个表现是有大计划无小打算；一个表现是有小打算没有大计划，因此要转换大与小的经营思维。做企业做得很累，往往是因为经营者的大目标没有充分合理地分解，没有有步骤、有秩序地执行。反过来说，有小打算没有大计划也容易让经营者产生很强烈的挫折感。在尚未成功的时候就轻言放弃，都是因为没有大方向，人很容易受小挫折的影响。
成功、成长、成熟、成就——这是一个由点到线、由线到面、由面到立体三维的动态发展过程。点是具体目标的达成，线是点上的延伸与良性循环，面是企业在某个区域、某个领域的带动力与影响力。企业的成长达到了“面”——成熟的境界，就产生了在某个区段内不可撼动的生存力，有了建百年老店，基业常青的基础。最后，企业就上升到追求成就的境界。这时候企业有形的物质——人、财、物与无形的核心专长——成长之势都可以相互转化，形成一个突破时间和空间的推动力，企业经营就达到了最高境界——成就和价值实现。
关注三：
从失败中找到成功
关于成功的反向思考，刘教授认为：现在许多企业经营者经不起失败，不敢面对失败，一味追求成功，结果这个市场也想抓，那个市场也想抓；第一名的也做，第二名的也做，第七名的也做；今天的钱想赚，明天的钱要赚，所有的钱都想赚，最终的结果是为失败埋下了很大的隐患。
实际上，失败与成功并非绝对的不可逆转，应该从哲学思辨的角度去看待成功和失败，学会从失败中借鉴经验，善待错误，利用失败，甚至是设计失败，巧借失败之局，造成功大势。这就像打仗一样，有佯功的，有吸引敌方火力的，也有假装兵力不足颓败的，为大胜而故意求小败，最后是大获全胜。
世界上非常著名的本田汽车公司最早是做纺织机械的，上个世纪的六七十年代，在世界纺织工业呈下降趋势的情况下，企业的负责人本田宗一郎召集企业的中、高层开会，发布了一条公司转型决定：“本田公司将在三年内，由纺织机械厂，转型为汽车厂。”当时的这个决定让公司员工感到无法接受，但是，正是因为本田的领导者从纺织工业的颓败之势中看到了此消彼长的另外一个市场机遇，才创造了后来本田的二次辉煌。
当然，企业的成功最终要以发展为目的，要以可持续的发展为愿景：你会不会是你所奋斗的行业中的航空母舰？你会不会成为你所属领域的领头羊？你能否成为标杆企业、灯塔企业？
在中国，连锁店可以说是遍地开花，但是有一家连锁店却做出了让人意料不到的大动作，有一个下岗女工，竟然把她的连锁超市——红旗超市，开到中南海去了。这可以说是个创举，是许多人想都不敢想的事情。这就是眼光、愿景——在中国，这个下岗女工不是第一个开超市的，但却是第一个把超市开到中南海去的。所以一个企业有多大的心胸，就有多大的成就；所以成功与企业家的眼光、主见、判断是有关系的。一句话，叫做“眼中有局、心中有势、脑中有定。”
刘子熙教授在分析成功与成长的关系时，特别强调成功要以发展为前景，要以发展为标杆，要以发展为方向。企业不管走到哪一步都要经常自问：我成长了吗？我成熟了吗？我有没有成就？其实就是一句话：企业家时时刻刻要问自己：“我发展了没有？”

管理问答
实施多元化要考虑核心专长
问：好多企业在开始起步的时候做专业化，到一定程度的时候，再往下发展便是多元化，可是在企业多元化发展的过程中，失败多，成功少。我们的企业也正在向多元化发展的关键环节上，请刘子熙教授指点一下：实施多元化发展时，企业应该关注哪些问题？
青岛捷能汽轮机股份有限公司 吴景泉

答：很多企业失败于多元化和跨区域，失败于哪一点，值得研究。比方说文化冲突，比方说产品对不对路，企业的产供销能不能形成和谐的链条来达成等等。可以说，失败的企业各有各的失败，关键一点是在实施多元化的时候，企业要做好哪些准备。
在我们多元化的跨区域扩张时要关注什么呢？四个字：核心专长。这个核心专长和一个人——企业决策者、一个战略——决策执行推进系统有很大的关系。很多时候我们经营理念的东西、价值观的东西、文化的东西——而这些东西竟然会成为我们的核心专长。
这是不是太虚了呢？其实不是。现在全球的酒店管理业就是因为有人摸透了这一点，形成了非常好的托管模式——产权和经营权分离，因而走在了前面。因此我觉得，企业在竞争中要想胜，必须专业化，而专业化不能让老总都一揽子承包了，那是不可能的，关键是找对人、做对事、用对方法、走对路。什么时候你的企业能够软硬分开或者软硬兼施，什么时候你就功了。
企业实施多元化还应该关注企业的生命周期。有个说法，企业发展是三年夭折，五年阵痛，十五年猝死，这是对企业成长生命周期比较形象的说明。三年早死是没把握好时机顺势而起；五年阵痛是指在快速成长期的企业经不起失败，弄不好，吃块鱼骨头也能被卡死；十年以上的企业，甚至还不到十年的企业，有许多就开始思索多元化的扩张，要躲过15年的猝死危机，就要对自己的环境适应能力进行充分评估：企业有没有应付外面风风雨雨的能力？在进行扩张产品多元的时候，是盲目多元化还是一品多元化、一专多元？企业是否拥有自己的核心专长？这都是需要思考的问题。
我们既要重视生命周期，也要善用生命周期。在企业成长的过程中，从细节讲，人才、技术、项目运作、资金流转，都很重要。有多少庞然大物毁在现金流上。另外，在企业成长的过程中，是良性循环还是恶性循环也非常关键。在我们成长的过程中，如果是恶性循环，企业越大垮得越快。如果是良性循环，企业再小也会迅速成长。因此，在企业实施多元化发展的时候，我们一方面在评估企业的人、才、物、势、时、空，从产、供、销、发、人、财这几大结构中寻找突破口，一方面更要“软硬兼施”、良性循环，如此，企业想不成长都很能难。