软件开发项目中客户管理切身体验_IT项目管理，软件开发版_国内最热门的项目管理经验交流论坛_国内PMP聚集社区

项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网

会员中心

资料库

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

论坛
	价值源于交流与分享

会员区：

功能区：公告建议 | 帖子搜索 | 管理团队 | 荣誉版主 | 帮助手册

论
坛
导
航
区

项目型组织	项目管理	工程项目	科技项目	项目化管理	管理软件	资格认证	职业休闲
EPM体系与流程	综合集成管理	总承包管理	IT软件开发	项目型制造	P3E/P6	PMP \| PgMP	职业发展探讨
组织与人力资源	进度,范围,成本	国际工程	生物制药	专业服务	微软PROJECT	IPMP \| PRINCE2	管理学堂
项目管理信息化	团队建设与沟通	房地产	汽车设计开发	生活项目	PowerOn专版	软考项目管理	英语角\|读书版
多项目与大项目	质量与风险	监理与咨询	手机数码	文体娱乐		注册建造师	房车吃游
PMO建设与管理	采购与合同	工程设计				项目管理硕士	闲聊版\|商务版

俱乐部：北京 | 大连 | 福州 | 广州 | 杭州 | 南京 | 山东 | 上海 | 深圳 | 四川 | 天津 | 武汉 | 西安 | 郑州 | 申请成立

TOP榜：精华 | 最新 | 最热 | 会员

版面信息

说明：失败的IT项目比比皆是，进度延迟，预算超支，客户需求多变，成员加班抱怨...IT项目（软件开发.，信息系统实施等）寻求新生

	精华区		发表帖子
	投票区		发起投票
	资料区		上传资料

本版版主

camer
登录：2013/7/2
次数：867
注册：2003/3/3
发帖：2745

dorothy
登录：2016/12/15
次数：804
注册：2004/9/6
发帖：993

steveli2008
登录：2009/5/26
次数：464
注册：2003/5/12
发帖：1026

zhf_karen
登录：2015/6/2
次数：346
注册：2005/6/13
发帖：469

俱乐部导航

北京	大连	福州	广州	杭州
南京	山东	上海	深圳	四川
天津	武汉	西安	郑州

联盟·近期活动

社区热点

精彩专题

如何做好项目沟通计划

软件项目质量管理

国际工程索赔与反索赔

社区圈子

集团企业生态体.
圈主：ETPPM
行业：综合应用

生态系统体系下.
圈主：ETPPM
行业：综合应用

软件项目经理水.
圈主：camer
行业：IT软件

IT项目管理圈
圈主：lepu29341
行业：IT软件

项目管理小茶馆
圈主：heroxmt
行业：能源煤电油

联系社区管理员

软件开发项目中客户管理切身体验 [eagle2eagle 修改于 2010/6/17]

状态开放帖 浏览量 2077

复制该帖链接收藏本帖 [回复] [引用]
从事项目经理管理几年来，发现和客户打交道是一件很有意思的事情，不同的客户初次接触的印象都不一样，有的很客气容易接近，有的很严厉不近人情，有的很外向和你几乎是一见如故，有的你和他就业务讨论半天，也不知道他想要你做什么。作为一个成熟的项目经理，应当在面对不同类型客户的时候都能实施有效的沟通，保证项目过程的顺利实施，成功交付的同时获得用户的认可。从我个人的项目经验来看，最容易给项目经理带来困惑的客户主要有以下几种，这里的客户指的是甲方项目负责人：（1）懵懂型：这种客户的特点是几乎没有任何信息系统应用经验，有时候甚至连电脑的CPU、内存都不知道代表什么意思；同时语言表达能力也比较弱，他也不知道自己想要的东西是什么，或者知道也不知道怎么说，由于他是相关业务负责人，项目经理必须要与之进行项目合作。一般技术型的项目经理碰到这种客户会很痛苦：“客户到底想干什么啊，晕啊”。技术型项目经理一般是考虑尽快获得客户需求，然后将客户需求转化为技术原型，经过确认开发产品完成任务，但是往往在获取需求阶段或者需求确认阶段会感觉和客户根本没法沟通。如果盲目进入开发阶段，后期的往往会出现客户反复挑毛病，怎么改都不满意的变更失控状态。对于这种客户，项目经理把握中一个态度、三种能力就可以了。一个态度就是学会站在客户的立场上思考的态度，如果想原先那样让客户配合我们做调研，讲明需求、确认需求、原型确认、成果确认的流程往往很难实施。反过来要学会思考客户要解决什么问题，我们应当提出怎样解决方案，针对不同的方案提出充足的理由和依据，让客户去选择。三种能力是指学习能力、架构能力、沟通能力。学习能力是指项目经理学习客户业务环境的能力，即使一个项目经理在一个行业中浸淫多年，但是不同的客户业务环境还是有其独特之处，而客户最关心的问题也各有不同，面对懵懂型的客户，项目经理必须认真学习客户业务环境，通过思考和揣摩找出客户关心的问题。并根据相关的项目经验提出解决方案。架构能力是能将解决方案重新还原为客户业务环境的能力，让客户以其所熟悉的方式理解解决方案。沟通能力：当项目经理已经完成客户业务重构后，就已经具备了和客户进行进一步沟通的基础，而这里的沟通能力是指通过客户的各种反应把握客户对重构模型的意见的能力，并能够根据客户的意见作出调整。在这个过程中应当让客户充分感受到对其的尊重，激发客户对项目参与的热情，当客户充分参与到项目的时候，项目经理也就得到了用户的信任并能把握住客户真正的需求。这种信任关系建立会让后续的项目实施变得顺利。（2）专家型客户：专家型客户一般项目经验比较丰富，见多识广，在单位享有较大的权威，在项目合作中对于项目组有比较强的控制欲，不但主导项目的需求调研，对系统的设计、规划都会进行干预，有时甚至会直接干预开发人员的工作；同时难以容忍错误，挑剔、追求细节完美，这种客户负责的项目做起来会比较辛苦。与这种客户打交道关键是在赢得客户尊重的同时和客户搞好关系。赢得客户的尊重比较考验项目经理或者项目组的技术实力，除了能拿出合理的解决方案之外，最好能使用比较先进的表现效果比较炫的技术。专家型客户一般求知欲比较强，喜欢接受学习新技术，能让他学到新东西的项目更让他有成就感，如果技术方案平平无奇，他的注意力就会更多的转移到对功能的挑剔上，这时候项目组就会比较痛苦了。当你的技术打动客户后，首先就赢得了和客户平等对话的权利。专家型客户一般属于技术骨干，在单位中一般属于比较埋头苦干，交际机会比较少的角色，和他拉近私人关系，不妨经常出去喝个小酒唱个K什么的，一块发发作为技术人员的牢骚。在和客户拉近关系的同时，要潜移默化的向客户灌输项目管理的思想。专家型客户一般侧重于对产品的表现力感兴趣，力求完美，这样很容易造成项目的整体范围超编和时间拖延，根据笔者的项目经验，有时候按时完成一个能打70分关键部分突出的项目，比你拖延一倍的时间完成一个95分处处突出的项目要重要的多，无论对于甲方来说还是乙方来说都是这样；而让专家型客户接受你的观点在私下场合反而要比工作场合容易的多。最后要加强项目团队的建设，保证整个项目内部沟通顺畅，对外则以一个声音说话，凡是涉及到项目范围变更的问题，必须确保只有项目经理这一个缺口，从而提高项目经理在甲乙双发交流中权威性，避免变更不可控制的局面出现。对于专家型客户来说当你得到他（她）的尊重时，并对项目的实施取得一致意见后，在你碰到困难时客户反而会帮你说话，由于客户在单位甚至是行业内的影像力，这种项目的实施会给公司带来有效的市场潜力。
>>> 由论坛统一发布的广告：

楼主

eagle2eagle

职务无
军衔三等兵
来自北京市
发帖 15篇
注册 2010/6/12
PM币 44
经验 47点

！您尚未登录，不能回复主题。现在登录注册

建设运营：共创时网络