[案例] 出现这样的沟通怎么办？ [发表于 2004/6/8] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 6888 |
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响应斑竹－Camer的号召，提交一个案例，供诸位讨论和提出宝贵意见。 项目：某大型银行的软件实施项目 涉及到的项目成员：
客户总部：局长、处长、项目经理
公司内部：
（1）销售方面：主管该银行的行业销售、销售总监、以至中国区和大中国区老总
（2）客户服务方面：客户服务经理
（3）技术方面：技术总监、技术经理、Solution Architect
（4）技术支持：Level 1, Level 2
（5）研发部门：主管该软件产品开发的VP, Director, Manager, QA, developer; 沟通怪圈：假设产品存在容错性问题；
除了PM与客户项目经理之间沟通此问题之外，还存在，以下沟通渠道：
（1）客户服务经理与客户沟通俺的项目问题；
（2）客户服务经理与客户搜集用户对俺的项目问题反馈；
（3）定期的双方高层会晤，也谈及俺的项目问题；
（4）客户处长直接投诉产品问题到大中国区老总，声称这样效率高；
（5）俺在公司内部也有问题升级渠道至研发部门；
（6）技术经理、技术总监也有问题升级渠道至研发部门；
（7）客户服务经理也有问题升级渠道至研发部门； 诸位坛友，如果您是俺，该如何控制此沟通怪圈？
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楼主
 steveli2008
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 Re:[案例] 出现这样的沟通怎么办？
[回复于 2004/6/10]
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To Camer, 似乎大家对【案例】兴致不是很高？
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1楼
steveli2008
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Re:[案例] 出现这样的沟通怎么办？
[回复于 2004/6/10]
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我谈一下我的看法吧：
首先，对一个项目，尤其是比较重大或影响比较大的项目，确实需要双方不同层次的人员在不同层次上进行沟通，如果这样做的好的话，不但可以推进本项目的实施，还可以加深与客户之间的关系，有助于其他项目或后续项目的展开。
其次，公司内部的上述人员应该定期或不定期针对本项目进行沟通，反馈从客户方不同层次的人员那里得到的信息，对出现的重大问题，及时提出解决方案，把问题消灭在萌芽状态。
再次，应该明白虽然看似公司内部那么多人在关注本项目，但他们各自关心的具体角度是不一样的，不过共同目的又是一样的：把项目做好。明白这一点后，就应该在不同阶段或出现不同问题后，主动的与上述人员进行沟通，以推进项目的进展。
最后，还是要把公司上述的那么多人员统一在项目管理的一个平台上，进行沟通管理，及时的在这些人员中更新项目信息，尤其是出现问题的时候。
总之，要使这些人在项目实施中发挥良性的作用，作为一种资源来使用。
以上拙见，算是本人扔出的一块砖头，希望其他专家发表自己的看法，本人也可以收到更多的美玉。
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2楼
clerly
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Re:[案例] 出现这样的沟通怎么办？
[回复于 2004/6/10]
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To Clerly, 感谢跟贴，否则我的提案将被埋没。 关键问题是这些不同角色的人现在形成的一个网状沟通怪圈，某些时候，俺－PM都不知从哪里传来项目中某某问题。
难道是俺的沟通管理未做到位？
欢迎再次交流。
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3楼
steveli2008
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Re:[案例] 出现这样的沟通怎么办？
[回复于 2004/6/10]
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以我的经验：在项目管理的各个大项中，沟通管理是最难做的，因为其他各项基本都是“死的事”，活的人去做“死的事”总是容易的，而沟通则是是人与人之间的沟通，而人是活得，所以活人去做“活的的事”，肯定增加了工作难度。但我认为做好沟通管理不是绝对不能，具体到这个项目，可以对这些沟通进行进一步的分析。既然已经把沟通中涉及到的各色人等全部列出了，也列出了大概的对等的沟通层次，那么可以再深入一步，推测或搜集、汇总一下他们各自沟通的具体问题，然后对问题进行归类，找出他们所关心的“点”，因为层次不同、职能不同，所以他们所关心的“点”一定是不一样的，如客户服务经理，可能不会对项目中的具体问题提出具体的、可操作的解决方案，可能关心的是事情做的怎么样等等吧。归类后，再对不同的情况采取不同的措施进行管理，针对这种复杂的沟通关系，你的沟通管理可能是不适用的。
总之，我认为面对复杂的事情，处理方式不应该跟着整个事情一块转，那不晕才怪呢，要把这复杂的问题通过分类（分类的标准你自己确定）等方式，给一个个择清楚，然后根据具体情况一个个处理，这是我处理复杂问题常采用的方式。
我愿意就项目管理的各方面内容与大家交流，共同提高。
我的QQ：102852088；msn：clerly2004@msn.com
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4楼
clerly
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Re:[案例] 出现这样的沟通怎么办？
[回复于 2004/6/10]
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罗列出你认为项目中客户那面起关键作用的人，入项目未来的验收人员，项目主管……，主动与他们进行沟通，遇到问题及时反馈，不能解决的如果可以从管理方面去解决的尽量说服他们从管理方面进行，或者有没有变通的办法，争取说服对方，让他们内部进行协调解决，尽量不要越级和客户人员进行探讨。 你觉得有帮助吗？
（银行的人员，尤其是业务人员一般都很有个性，沟通通常很可能）
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希望大家多多指教
有兴趣可以一起研究、探讨
EMAIL:jamesvon@163.com
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5楼
jamesvon
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Re:[案例] 出现这样的沟通怎么办？
[回复于 2004/6/10]
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谢谢楼上二位指点，看来我要“换位思考”，把自己放在这些职位上想想，找到他们的关心点，然后，再分类。 不过还是有一点不放心，是不是所有项目信息有PM散发出去更好呢？因为PM是双方项目信息沟通的唯一Contact Point.
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6楼
steveli2008
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Re:[案例] 出现这样的沟通怎么办？
[回复于 2004/6/11]
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我主张“接口统一，自由沟通”
接口统一并不意味着沟通集权...举例说明：如果客户方的team组指定了不同level的对口人，如技术方面指定A,你这方从技术角度也设定一人A1会对项目有意，无人会非议这点，答案是Y，但是他们的沟通范围是由你定义的...范围内自由沟通，超出范围就不是A1职权内，沟通的接口一定要回转到你这里...其它各level都是这样，他们无需对你报告the content of the communication as long as it's in the scope。
我也是同意clerly 的观点的，最后将参与沟通人员统一在项目管理的一个平台上，进行沟通管理，及时的在这些人员中更新项目信息。
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让生活如涓涓细流，欢快，轻盈，歌唱着一路欢腾下去...
让工作成为我生活的图腾... MSN:ruddyli@hotmail.com
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7楼
 ruddyli
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Re:[案例] 出现这样的沟通怎么办？
[回复于 2004/6/11]
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Got it and make sense。其实各个层面沟通在俺的项目的确存在（比如：双方SA之间就Design讨论和论证沟通），而且正常情况下也没有问题。 我目前遇到的问题，当项目中遇到Critical问题时，按照常规PM已经Escalate给Project Steering Committee （双方领导），问题出现在：不同层面的人往往将给问题定性的Level不一样，比如：客户服务经理会通过她的渠道反映该问题已经非常之严重；而技术经理、技术总监会说问题 is under control，最可笑的Country Mgr会不分青红皂白将用户的Concern直接丢给美国R&D部门的总裁，这下问题被说成了原子弹。也不知为什么他们不用我的Issue Report来沟通。或许我在公司内部“拍马屁”没做好？ 盼再次探讨。
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8楼
steveli2008
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